央企财团走歪了的多元化每个央企都认为自己很大，恨不得自己搞一个财团。 但 100 多家央企，每个都搞财团可能性不大，而且时间也来 不及。更糟糕的是，搞了财团后，不少央企没有尽到保护国 内产业发展的职责“央企的财团模式整体上看是走歪了。 ”日本经济研究 专家白益民直指当下火热的央企产融结合潮。近年来一些央企财团化趋势明显， 向银行、 证券、保险、 信托、 期货等金融业拓展举措屡见不鲜。 如南方航空、 五矿、 航天科工、中航工业、宝钢、国家电网、华能分别控股了天 源证券、五矿证券、航天证券、中航证券、华宝证券、英大 证券、 长城证券； 中移动耗资 398 亿元持股浦发银行 20成 第二大股东；中石油拥有昆仑银行、昆仑信托、昆仑金融租 赁、中意人寿和中意财险等；国家电网旗下英大国际集团涉 足中国电力财务公司、英大泰和财产保险、英大泰和人寿保 险、 英大国际信托、 英大证券、 英大长安保险、 英大期货等。白益民对董事会直言，央企这种多元化存在重大风 险。董事会：财团模式是你一直倡导的，你为什么又认 为当前央企的财团模式“走歪了” ?白益民：后进国家必须要对国内产业进行保护，进入WTO 、关税壁垒取消， 财团模式实际上起到了非关税壁垒的 作用。央企应该保护国内产业的发展，但是目前看可能走歪 了。财团实际上是“航空母舰群” ，是平台，央企打造的财 团应该有产业、商业、金融，跟中小企业捆绑发展，以便让 更多的中小企业发挥作用；中小企业应该变成一架架“专业 战斗机”，在这个平台上起降。但是央企搞财团模式后，却 在压榨中小企业。再者，央企应该抱团到海外拿资源、市场、技术，应该 对外。对外后，把空间腾给民企，民企团结起来对外资，这 样大家都有生存空间。 日本财团就是这么做的， 财团都是“央 企”。但现在，央企是对内的，甚至结合外资对内。央企不 能当蒋介石，不能“攘外必先安内” 。董事会：你刚才提到，财团应该囊括产业、商业、 金融，但包括中石油在内的央企， 似乎对产融结合更加热衷。白益民：产融结合，应当向外结合，而不是公司内部搞 一些东西。并且在产、商、融的结合中，我一直强调商很重 要，商相当于产业投行，金融并不懂产业。所以中石油最大 的问题不在于产业和金融的结合，而是商权丢了。中国现在 对海外石油的依赖是 60， 它吞吐那么大的石油贸易量， 但 都是靠外国贸易公司。 实际上， 中石油最应该驾驭的是物流、 期货、仓储，应该在海外建立商业、物流体系来把握商权。 没有商权的情况下搞金融，风险是非常大的。这样走实际上 是发展不起来的。央企学通用电气，但最主要的一句话没有抓住一韦尔奇 在他的自传中说“通用电气从来就是一家贸易公司” 。传统 上大家以为通用电气做的是制造，其实它是做平台，把很多 企业捆绑在平台上，它实际上是个综合商社。所以，央企的 战略定位应该在服务二字上。董事会：有果必有因，央企的财团模式、或者说多 元化拓展，如果已经处于剑走偏锋的状态，问题究竟出在哪 儿?白益民：专业化的公司凑到一起，形成财团，各自承担 分工，有点像原来中国的计划经济体一当时整个中国就是一 个大财团，不过太僵硬了。我认为，邓小平刚改革开放时实 际上走的路子，是把中国的计划经济体变成中信财团、华润 财团、招商局财团等。小平去世后，随着东南亚金融危机爆 发，批评日韩财团体系的声音起来了，整个中国就变成美国 自由经济体系了，那些正往财团方向演进的大国企，全被推 翻，变成“游牧部落” ，企业独自为战。相比之下，日本二战前的财团，是上百年形成的家族控 制的多元化体系，二战后财团被美国解散，但20 世纪 50 年代，原财团旗下的企业又重新聚拢一不是各自搞一个财团，如果每个企业都搞，就搞不起来，因为空间就这么大中国每个央企都认为自己很大，恨不得自己搞一个财 团。但 100 多家央企，每个都搞财团可能性不大，而且时间 也来不及。 100 年前这么做也许可以，因为那时全球资本并 没有这么活跃，但现在再按财团原始的生长方式推进已经来 不及了，必须合纵连横。董事会：看来，很多人对多元化导向下的央企财团 模式，理解还是浮于表面。自益民： 日本综合商社有三个特点： 第一是能预测未来， 在这个基础上开展事业投资；第二是在全世界拥有自己的网 络，能担负起日本贸易、海外事业投资的重担；第三是通过 吸收时间及空间差距产生的风险，变风险为收益，具有风险 吸收体的作用。 何以能够做到这些 ?商社的人解释起来非常简 单：商业活动中有原材料采购、生产、运输、结算方面的风 险；有进出口贸易时，还存在外汇汇率、其他国家政治等方 面的风险；通过规模庞大、内容极为繁杂的交易，当在某个 领域出现亏损时， 也能够通过其他领域实现的盈余， 进行“对 冲”，最终能让综合商社比其他企业尽早规避风险。可见。财团实际上是一个长期稳定、从事专业化分工和 协作，相互紧密依赖，有共同文化理念的人群的集合体。它 围绕全套完整的产业链而构造，使整个产业协调统一发展。经过现代企业制度的改造，它已经成为真正的社会企业，被中国的央企还没有形成产业网，简单的产业链都没形 成，大家是相互竞争的关系，而不是一种共生的关系。而日 本已经通过财团将这些企业结成命运共同体。中国最大的问题在于还没有一家央企像日本综合商社 那样担当“产业组织者”的角色 !我们往往把它理解成控制者。 其实外来的控制来自于你自身的缺失，如果中国也有自己的 产业组织者，中国也有商社，也有财团，形成“产商融”三 位一体结合的经济制度，就不可能被人控制。董事会：那么，应当怎样合纵连横、三位一体？白益民：做多元化一定是先做相关多元化，要形成乘积效应，成 功率、安全系数就会增加。应该借鉴日本二战后的做法，由企业进行聚合，聚合并 不是谁吃了谁。央企 100 多家，可以十几家组成大财团，不 是简单合并，而是应该把不同的、又有产业链关联的搁在一 起，再配一个金融机构、商社，比如五矿集团、中粮，形成 海陆空的立体结构。像中国轻工业品进出口公司被划到中国 通用技术集团。它就相当于通用集团的商社。这个模式我认 为应当在央企里面推广。同时，像三井财团那样形成“二木会”现在是以三井业际研究所为核心，研究产业之间怎么协调。董事会：这对人、尤其是央企高管，提出了不小的要求。白益民：财团一定是有长远眼光、更有志向的一批人才 能做起来，他们愿意在前面种树。别人在后摘果。高管如果 完全是逐利的。肯定是短视的，做不起财团来。换句话说， 如果都搞成美国式的绩效考核，跟收入挂钩，甚至高管一定 要占多少股权，完全私利化，肯定搞不起财团来。要形成财 团，要大家都跟着你干，核心的领导人一定要大公有私。可 以有私，但一定是在大公的基础上。财团的魂还跟企业文化有关系，包括企业人才的培养问 题，人的问题不解决，做不起来。如果折腾了半天，都是一一 些空降过来的官员担任央企高管，而不是培养内部的人才， 使其成为企业领导人，那央企肯定搞不好。