作者：大卫德克莱默和田涛中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有 效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本 文里，大卫德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商 业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和 21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到 了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业 在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者， 但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014 年和 2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存 储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。华为于1987 年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业， 不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种 负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在 91家跻身财富世界500 强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总 收入的 67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014 财年，华为销售收入再创新高，达到 2881.97亿人民币（约合465.15亿美元） ，净利润达到278.66亿人民币（约合44.9 亿美 元）。华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问： 华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝 图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO,每届任期6个月。 即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管 以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。图一：任正非的七大领导力启示1. 以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标成就客户梦想，任 正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。 他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应 致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成 立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引 客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题， 华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且 对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西 方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客 户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多， 经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑， 认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么 认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。 得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在 中东地区赢得多个大客户。2. 灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。 在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调 整愿景。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的 目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，很少停留在过去。 谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如，华为通常以十年为周期制定发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制 定发展计划。任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面临的挑战，这也是 为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云：“江山代有才人 出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段（每 个阶段约为十年）的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和 远见卓识。有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。任正非称在第一个发展阶段（1987年至1997年），华为处于创业初期，公司一片 混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段（1997 年至2007年），华为与IBM合作，建立了自己的管理架构。用任正非的话说：“混乱得以 消除，秩序得以确立。”通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了更加全球 化的视角。任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的 美式实践。他不断向员工口头传达这一要求，称有时需要“削足适履”。他认为，在第二阶 段，要穿美国鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。可以看出，任正非的全球抱负依然是生 存与发展。在第三阶段，即2007年以后，华为的战略是简化管理，吸引优秀人才，通过有 效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶 段相比，在第二阶段决策周期更长；有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。因此，第三 阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而激发创新。3. 激发员工斗志要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人 斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事，他经常通过一个个故事， 慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期（第一阶段），任正非经常给员工讲故事。他 相信，二十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。当时，华为仅有2 0 0名员工，很 多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此，多年来，任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员 工传递。这个故事常常被人津津乐道，华为成立第五年的时候，任正非在厨房和厨师给员工 做饭，中间他突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下华为有其一！醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是 在公司创业初期，他运用这一战略，成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖，他不断传 递公司愿景；作为一位思想导师，他引领员工朝目标迈进。例如，在创业初期，华为产品开 发不尽人意，任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年，他访问了美国贝尔实验室。 据说，任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已，竟然感动得哭了。回到深圳后，任正 非告诉所有员工：他已经深深地爱上了贝尔实验室！这一激昂陈词旨在鼓舞员工，让华为研 发人员坚信：他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员！4. 保持谦卑，艰苦奋斗任正非在引领华为追求梦想时，他非常清楚自己的不足，他从不认为自己无所不知。 在谈到他所具备的才能和特质时，他总是强调：他的知识并不是最丰富的。很显然，他拥有 远大抱负和很强的执行力，但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人， 引领公司渡过了转型期，但他还是经常讲：自己能力有限，在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子，而是强调没有艰苦奋斗，就没有 华为的成功。同样，任正非不是一个技术专家，这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。但他 从不认为这是劣势。相反，他认为这恰恰是他的优势，因为他坚信，他的组织才能加上其他 高管和员工的IT背景，定能创造奇迹。任正非曾说过：“我不懂技术，不过我可以让大家 朝着共同的目标努力。”他取长补短，求贤若渴，逐步提高华为产品和服务质量，由此赢得 广泛赞誉。责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日，任正非个人 仅持有华为1.4%的股份，其余的由82,471名员工持有（数据来源： 华为2014年年报）， 这是华为与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗，共同帮助 公司取得成功；更重要的是，它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。5. 指令式管理风格在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种 风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一 方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大 的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公 司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的 发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干 部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性， 也带来了很大的随意和混乱；向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越 规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一 面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平 衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种有限民主+适度集权的风格， 既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低 下、集体不作为现象。6. 合作共赢与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说，公司要么选择进攻，要么选择 妥协；换句话说，要么竞争，要么合作。在华为发展的前20年，华为为了生存、成为更好 的服务提供商，主要采取主动出击的策略。很显然，任正非当时认为竞争可以推动公司向前 发展。不过，他认为竞争的核心是尊重竞争对手。华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年，奥兰治亲王威廉推 翻英格兰詹姆斯二世的统治，这场无血革命给任正非留下了深刻的印象，让他意识到合作也 可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期，华为会定期邀请东西 方学者，一起探讨各国历史。华为在英国也同样采取了竞合策略。例如，华为在英国班伯里成立网络安全认证中 心，确保设备质量，并与英国信号情报机构英国政府通信总部GCHQ)进行合作，保证网络 设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。 实际上，华为之所以能在欧洲发展壮大，除了其坚持以服务为中心的理念(详见“以目标为 导向，志存高远”部分)外，在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初，欧盟官员确实想 针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为，鼎力支持华为。7. 强大的学习能力作为一个领袖，任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用：思考能力 是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力，还是华为文化的精髓。他认 为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考，我们可以连点成线，制定灵活的愿景和战略。 任正非坚信，只有具备大视野，才能作出明智的战略决策。有趣的是，这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为大力投资营造良好 的学习氛围，鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述，以史为鉴，可以引导我们采取行动，树 立信念，创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书 籍外，还要