最新人资考试重点题目09级人力资源管理考试重点单项选择、多项选择共40分；简答题：4*7=28分；案例分析题技能设计/方案、分析共32分第一章 人力资源管理概述一、概念P21.人力资源概念的提出“人力资源这一概念最早是在1954年由德鲁克提出的。人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者是具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总和。具体到一个企业，人力资源就是企业所拥有的达成其组织目标的人的能力的总和。2.人力资源的特点能动性：唯一能起到创造作用的因素两重性：既是生产者，又是消费者；具有高增值性时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性：自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响3.人力资源管理的定义与内容人力资源管理，是指利用人力资源完成组织目标所采用的各种方法和技术，是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。其内容主要包括：工作分析人力资源规划招聘和选择人员员工培训与开展绩效考核薪酬和福利劳动关系二、人力资源管理的产生与开展 P71.注意二个阶段的核心内容及特点人事管理阶段：18世纪末到20世纪60年代特点：工业革命阶段：经验；科学管理阶段：效率；行为科学阶段：人际关系人力资源管理阶段：特点：人力资本人力资源人力资源管理2.了解几个重要人物：欧文、舒尔茨、泰勒。欧文被誉为“人事管理的先驱；沃尔什第一次提出“人力资本；舒尔茨进行阐述，被称为“人力资本之父； 泰勒：以“任务管理为主要内容的科学管理原理三、人事管理和人力资源管理的关系一、相同点管理对象：人某些管理内容：薪酬、编制、劳动平安等某些管理方法：制度、纪律、奖惩、培训二、不同点P9根底不同内容不同工作性质不同地位不同四、人力资源管理面临的挑战和角色的变化P16角色的变化：角色一：改革的催化者角色二：战略制定的参与者角色三：员工的代言人角色四：获取竞争优势的发动者五、人力资源管理的原理、手段和技术 P19原理：1.分类管理：选择根底和前提2.系统优化：人力资源效能最大化：整体化原那么；结构性原那么；层次性原那么；相关性原那么；3.能级对应重点 P201设立合理的能级结构正三角形2能级不同权、责、利也不一样3能级对应要动态调整4.互补增值：知识、能力、性格气质互补、年龄、性别；注：要有共同的目标5.竞争强化：竞争公平、必须以组织开展为重要目标6.文化凝聚根本手段：P231.法纪法律、纪律手段2.行政手段3.经济手段4.宣传教育手段5.目标管理手段重点技术：P281.系统工程技术2.调查技术典型调查、抽样调查、个案调查3.信息技术4.电子计算机和互联网技术第二章 工作分析 P36一、概念及内涵1.工作分析的概念P37工作分析，又称职位分析、职务分析 ，是指收集、分析、确定组织中工作的定位、目标、工作内容、职责权限、人员要求等根本因素的过程。2.工作分析的意义：工作分析是人力资源管理的根底。P371 有利于合理招募和使用人员。2 有利于防止人力资源浪费和提高生产效率。3 有利于人员培训。4 有利于科学评价人员的工作实绩。5 有利于设计出合理的工资、奖酬、福利制度。6 有利于制定科学的人力资源规划。二、工作分析的程序P401.目标选择与组织：确定使用目的、信息收集的类型和范围、分析人员、取得认同和合作、制定标准用语2.制定工作分析的方案和方案P43：制定方案、选择目标职位、信息来源的选择、信息收集方法的选择3.信息的收集和分析：分析职位名称、环境、任职资格4.结果表达：编写工作说明书5.结果的运用：招聘录用、人员培训、人员开展与晋升、薪酬规划6.工作分析的控制三、工作分析的方法P45定性工作分析的方法P46：工作实践法、观察法、工作日志法、访谈法、问卷法、典型事件法定量分析的方法P61：工作分析问卷法、功能性工作分析、管理岗位描述法四、工作分析的内容工作说明书P64一工作描述：是对职位本身的内涵和外延加以标准的描述性文件。职位名称、工作活动和工作程序、工作环境、聘用条件二工作标准：说明从事某项工作的人员必须具备的根本素质和条件1.一般要求、2.生理要求、3.心理要求三编写工作说明书应注意条理结构清晰，信息等相对完整，用词标准，语言通俗易懂，突出重要职责、任务、权限等，防止一些误区责、权、利不清；脱离企业实际五、工作说明书的编写技能题附：方案设计题2022年5月人资助师技能题第三章 人力资源规划P76一、人力资源规划的含义科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供应状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源数量和质量的过程。二、人力资源规划的内容P80晋升规划、补充规划、培养开发规划、配备规划、薪酬规划、员工生涯规划三、人力资源规划的程序1分析企业内外部环境2预测组织人力资源需求3预测组织人员拥有量4确定人员净需要量5确定人员供求平衡政策6制定实现人员供求平衡的人力资源规划7执行、反响和控制8评估人力资源规划确定人员供求平衡政策P86需求大于供应：1) 培训本企业员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；2) 进行水平性岗位流动，适当进行岗位培训；3) 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；4) 重新设计工作以提高员工的工作效率；5) 雇用全日制临时工或非全日制临时工；6) 改良技术或超前生产；7) 制定招聘政策，向组织外进行招聘。供应大于需求：1永久性地裁减或辞退员工；2关闭或临时性关闭一些不盈利的分厂或车间；3进行提前退休；4通过人力消耗缩减员工劳动力转移；5重新培训，调往新的岗位，或适当储配一些员工；6减少工作时间亦减少相应工资；7由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。四、人力资源需求供应预测及平衡P87人力资源需求预测技术P88，1、 经验预测法特点：非常简便、粗放适用于：初步预测或者用于规模小、生产经营稳定、开展较均衡的企业预测。2、 比率分析法特点：只有在生产率保持不变的情况下才有效。适用于：短期和中期预测。3、 德尔菲法专家会议预测法考前须知：1向专家提供充分的有关企业生产经营状况的信息，以便他们能作出判断； 2所提问题应该是能够答复的与预测有关的问题； 3不要求答复的精确，但要说明原因； 4整个过程要尽可能简化，不问与预测无关的问题； 5要保证所有专家能从同一角度理解有关人力资源管理的术语和概念。4、 单变量趋势外推法特点：根据整个企业或企业各个部门在过去人员数量的变动趋势来对未来的人力需求进行预测，而不考虑其他因素对人力需求量的影响。5、 考虑生产率变化影响的复杂模型特点：在运用过程中首先要求企业的生产水平进行预测，然后根据其变化情况预测相应的人力资源需求情况。人力资源供应预测技术P91 。1、人员核查法2、人员替换图3、马尔科夫模型4、外部人力资源供应第四章 员工的招聘与录用 P107一、招聘的程序P111职位分析，制订方案，确定选拔录用标准，方案的审批，选择招聘渠道，简历等的收集与筛选，面试与测评，体检、背景调查，录用与招聘评估 。二、招聘方案的内容 1人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容2招聘信息发布的时间和渠道3招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责4应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等5招聘的截止日期6新员工的上岗时间7费用招聘预算，包括人事费用：工资、福利及加班费；业务费用：电报及 费、效劳费、资料费、广告费、人才交流会费用等；管理费：办公设备设施费、其它租赁费等8招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合9招聘广告样稿技能训练：请现场设计一那么校园招聘方案。时间：约10分钟，写出大纲即可校园招聘方案核心要点1.招聘的目的及意义2.招聘的专业、人数3.招聘标准4.准备招聘分析or职位申请书5.挑选学校、时间、场地安排6.前期的广告宣传相关本钱核算7.网上申请or现场招聘会资料的准备/简历的收集8.笔试、面试or测评9.审查候选人10.招聘评价三、技能题：求职人员登记表的设计招聘表格的设计P113四、招聘渠道P119一 内外招聘渠道有哪些？1.内部招聘：职位公告，推荐选拔，竞争考试，调换、轮换2.外部招聘：雇员举荐，毛遂自荐，广告招募，中介代理等专业机构和猎头公司，校园招聘二 内外招聘渠道各自的优劣势？考了两次1、内部招聘的优势和缺乏考了两次优势：1组织和员工相互了解 2创造了人才晋升的时机 3本钱低 4忠诚度相对高缺乏：1影响内部团结2如过多内部招聘，封闭、低效3易近亲繁殖4易引发后续问题2、外部招聘的优势和缺乏P122优势：1带来新思想和新方法 2有利于招聘一流人才3树立企业形象的好时机4选择范围大，节省培训费用缺乏：1筛选难度大，时间长 2进入角色慢，适应时间长 3招募本钱大 4决策风险大5影响内部员工积极性五、员工甄选的方法P136工作申请表，笔试，面试类型、误区、几种特殊的面试P152面试类型：单独面试、小组面试、结构化面试、非结构化面试、一般面试、行为面试、情景面试误区：1第一印象效应；2强调申请人的负面信息；3主考官不熟悉工作；4招聘压力；5比照效应；6权重错置 ；7特殊招聘方式的影响；8非语言行为的影响；9自我比照的影响几种特殊的面试：1角色扮演；2文件筐测试；3演讲法；4无领导小组讨论六、招聘广告的编写技能题考了两次第五章 员工培训与开展P160一、培训的内涵培训是人力资源管理的重要内容，是人力资源投资的主要形式，是保持员工与工作岗位匹配的关键环节。第一，培训是适应外界环境变化的需要；第二，培训是提高员工素质的需要；第三，培训是鼓励员工的需要。二、培训需求分析P165培训需求分析通常在组织、作业和个人三个层面进行第一，组织层面的分析：1组织目标；2人员素质；3目标到达的程度；4影响目标实现的组织和人员方面的因素。第二，作业层面的分析：1观察员工的工作表现；2与员工及其直接主管进行团体面谈；3调查员工技能上的差距。第三，个人层面的分析：分析的信息来源