你来到办公室人力资源部经理张斌说：吗？我是张斌。你说：嗯人力资源部经理张斌说：你到我办公室来一下。你说：好。你来到经理办公室人力资源部经理张斌说：集团这几天就要作月度绩效考核，主要是为了进一步对员工的工资绩效做出公正的鉴定和考核，赏罚分明，这样才能充分调动员工的积极性。你说：应该这样做的。人力资源部经理张斌说：绩效考核也是我们人力资源部必不可少的一个重要工作内容。人力资源部经理张斌说：现在，我这里有对我们集团分管生产的一位副总经理的一些考核表。这些表格，都是已经填好的表格,也就是考核对象的上级、同事、下级按照我们人力资源部设计好的表格如实填写。我们这种考核做法是一种全方位绩效考核， 多方位考核，可以避免考核的主观武断，进而增强考核的信度和效度。选择：1、对，参与考核的人越多，对被考核的对象而言也是比较公平，同时，参与考核的人与被考核的对象的职位不同，反 映岀来的结果越全面。2、这样做也太花时间了吧，兴师动众的，各个部门的员工会不会觉得工作量太大，有抵触情绪啊？你选择了： 1人力资源部经理张斌说：嗯，是的，不过这样的考核花费的时间很多，也仅限于副总这样的高级职位。普通员工就没有必要了。你说：哦，明白了人力资源部经理张斌说：你了解就好，好，你拿过去好好看一下，然后统计一下考核结果，好了以后，交给我。你说：知道了。系统提示：经理给你一份生产副总的月度考评结果。你查看了 ?考核标准及考评办法你编辑了 ?绩效考核表人力资源部经理张斌说：统计好了吗？选择：1、做好了 2、还没呢。你选择了： 1人力资源部经理张斌说： 你知道这次考评采用的是什么方法吗？选择：1、核查清单法2、评价量表法3、关键事件法4 、行为锚定评价量表法5、短文法你选择了： 2?3?人力资源部经理张斌说： 看的蛮仔细的嘛。人力资源部经理张斌说： 我们对关键的部门都设定了具体的指标，这是很重要的，只有这样才能做到公正客观。不过指标项目 和指标的评价标准不是一成不变的，要根据企业的具体情况作出相应的调整。你说： 明白了。人力资源部经理张斌说： 你知道这次考评采用的是什么模式吗？选择：1、封闭式考评2 、180 度考评3 、360 度考评你选择了： 3人力资源部经理张斌说： 对的。人力资源部经理张斌说： 绩效管理是人力资源系统中最为重要且最为复杂的一环。所以我们一定要好好把握。人力资源部经理张斌说： 你觉得如何得到客观可用的考核结果？选择：1 、要设计出科学可行的考核方案，可以和员工商量，千万不能“闭门造车 ”。2、管理者选择什么样的考核人员是十分关键的。3、首先就各项内容与被考核者进行面对面沟通反馈，然后由管理者就考核方案中每项内容给下属员工以评价。4、先要把正面肯定的和员工多谈谈，在后面所不足之处时，才能让员工容易接受5、重点谈不足之处，管理者应该以具体事例来支持自己的看法 你选择了： 1?2?5?人力资源部经理张斌说：对，你在考评中如果把上述 3 项做好，一定可以得到有用的考核结果。人力资源部经理张斌说：其实方法是次要的，无论怎样，我们做到“沟通从心开始 ”的话，就已经成功了一半了。人力资源部经理张斌说：在进行实际操作的时候，往往还会出现考核结果过于集中在某一个区间的问题，更多的时候是集中在较高的区间人力资源部经理张斌说：比如我们公司以前在进行绩效管理体系设计的时候，在绩效管理制度中规定， 结果为A的不超过15 %,结果为 B 的不超过 40 ，结果为 C 的不超过 35，结果为 D 的不超过 10， D 区的员工可能面临被淘汰的命运。在一季度的考核结束时，数据显示，在接受考核的近500人中，80 %的结果为A和B，其它的是C,考核为D的没有。人力资源部经理张斌说：你觉得这个结果说明了什么？选择：1 、表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好。2 、考核人员不愿意得罪人，随便做出的考核。考评结果为D 的人，不是被淘汰，就是绩效工资受到很大影响，谁都不愿意做恶人啊。3 、考核人员很难开展工作，既有考核比例的强制性限制，也不愿给下属一个D 的考核结果。你选择了： 3人力资源部经理张斌说：强制正态分布的办法具有强制激励和鞭策的作用。但是，如果一个部门的员工都的确很优秀，这种方式就会带来很多弊病。选择：1 、明明是按质按量完成工作的，还被划到 D 区去，那么员工会怎么想，肯定是很不爽，怨气很大。2 、把优秀的变的更优秀不是很好么？我们不一定要淘汰啊，让D 区的员工，知道他们的不足，鞭策他们更加的努力你选择了： 1人力资源部经理张斌说：是的。如果他努力工作了，绩效考评中对他的评价却很差，让他感觉不是激励，而是批评，我觉得是不合适的。我们最后还是决定淘汰这种绩效考评方式。人力资源部经理张斌说：不同岗位、不同部门之间的考核指标的平衡也是很费力气的一件事情。人力资源部经理张斌说：你觉得给员工考评会有哪些不平衡的情况出现呢？选择：1、任务轻的员工容易得高分，而任务重的员工不容易得到高分，如果仅以原始考核分数作为平衡的依据，会出现 多做不如少做 的现象。2、计划目标的标准定得很低，应该给到A或B。若强行按比例分配就有相当的难度，会导致多方的矛盾。3、有时部门主管为了使自己部门的员工能有更好的考核结果，会考虑提高下属的考核分数；相对的，对员工要求严格 的负责人可能会因打分较低反而被下属误解。你选择了： 1人力资源部经理张斌说：对绩效结果的平衡，不是一件简单的工作，涉及到部门与员工的绩效改进和利益分配，所以处理不妥当就会出现问题，会引发部门与部门之间或者员工之间的矛盾。人力资源部经理张斌说：销售部门的小王得了 70 分，研发部门的小张得了 80 分，你能说谁好谁差吗？选择：1、当然是研发部门的小张好了，分数高的好，不以绩效考核还怎么衡量。2、销售部门的小王好，说明销售部门打分严格。3、不能说谁好谁不好，各个部门之间的标准是不一样的。你选择了： 3人力资源部经理张斌说：对。人力资源部经理张斌说：各部门独立的分数并不能直接相比，并不与员工的平衡结果存在必然的对应关系，只有建立在统一标准上的分数才具指导性和应用性。人力资源部经理张斌说：如等级优秀是：实际绩效显着超过预期计划 /目标，在计划 / 目标所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。但有一个问题，即如何定义 显着超过 以及 非常突出 这样的标准？这就需要统一，例如，目标计划是本期客户投诉低于五次 ，而实际情况是一次也没有，同时员工还因为服务到位得到客户的表扬，则可以给到优秀。这样的问题很多，所以需要 统一。只有当考核者都是在一个统一的规则里进行考核，出现不平衡的可能性才会相对的小。人力资源部经理张斌说：如果公司设定了分数与考核结果的对应关系，则可考虑引入 倾斜系数 来进行平衡。你说： 什么叫 “倾斜系数人力资源部经理张斌说：倾斜系数实质上也是一种强制性的行为。比如通过分析，发现某部门的考核过于严格，分数大多落在较后区间，则可全部乘以一个超过一的系数，以提高比例；而另一个部门的考核分数大多落在较靠前的区间，则可乘以一个低 于一的系数。这样各部门分数的可比性就相对增大了，一方面能为平衡结果提供方便，另一方面，也能更好地将个人绩效与部 门绩效联系起来。你说： 真是个好主意。人力资源部经理张斌说：但在进行 “倾斜系数 ”的设定方面， 时间成本较高。 所以我们尽量使考核规范， 尽量减少用这样的方法。人力资源部经理张斌说：你认为绩效考核的平衡过程是不是更容易让矛盾激化呢？我们需要这个平衡过程吗？选择：1、平衡过程真的是很困难和得罪人的事情，过程可能还是必要的吧，最好就不要做考核员，实在太难做了2、关键是要把绩效辅导过程中的信息收集工作做好。3、我们可以尽量把平衡做的有说服力，这样大家还是会理解的。你选择了： 2?3?人力资源部经理张斌说：嗯，平衡是一个不可或缺而又十分关键的环节，要能在目标制定阶段就将目光着眼到考核结果的平衡以及应用人力资源部经理张斌说：绩效管理工作决不是简单的制定一下计划，随意的给员工打个分数这么简单的事情。要好好统筹计划的。人力资源部经理张斌说：绩效考评考评完毕后，人力资源部门还需要做什么工作呢？选择：1、对绩效考评结果进行归档、整理2、对考评结果进行统计和分析。3、和被考评人进行沟通、交流。你选择了： 1?2?人力资源部经理张斌说：对。人力资源部经理张斌说：那么需要进行的统计和分析有哪些呢？选择：1、各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？2、不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？3、是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？4、是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？5、能胜任工作岗位的员工比率占多少？你选择了： 1?2?3?4?5?人力资源部经理张斌说：不错。可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。人力资源部经理张斌说：好。先跟你说到这里。你去忙其他事情吧。你说： 好的