强化分承包队伍管理,努力提升项目管理水平-西安市第二市政工程公司地铁项目部 邹展旗我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变已多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备、自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包的管理水平也被牵制，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具不能有良好的应用条件，工程项目管理还处于粗放型的阶段。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法规渐进国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。作为长期从事道路、管道工程施工的我们公司，在结构工程施工方面一直是薄弱环节，结合这几年公司在结构工程方面的管理，不难发现，走专业分承包这条道路已成大势所趋，在这几年的管理中我们暴露出的问题很多很多，分析归纳，强化分承包队伍管理，已成为我们努力提升项目管理水平的必由之路。一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化,建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化分包的管理理念得以更加突出。对顾客来说，其总以价值最大化，而非价格最低，作为判断标准。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。二、实践中分包管理常见问题及应对措施问题1、分包商工程质量不佳对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。（1）、确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节上。 （2）、以柔性化的过程实现刚性目标。因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。、顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；、领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标；、全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局；、系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；、过程方法：要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；、持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的、不确定的环境等等因素，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；、基于事实的决策：实事求是；、供方受益：根据经验感受，当分包商的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使分包商作出暂时牺牲，分包商将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。问题2、分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力、物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。进度管理仍然要采用目标管理的方式，作为我们总包方应做好下列工作：（1）、制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。（2）、整体协调由于上面的原因，总包商在制定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。（3）、动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法是一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。问题3、安全文明施工不到位。安全文明施工根据经验，专业化的分包队伍，因为素质高管理规范，责任明确，文明施工做的应比以往劳务队的情况要好，但应注意以下几点：（1）、明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；（2）、注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；（3）、作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。问题4、总分包关系协调不到位，可能埋下隐患。项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面必须高度重视，采取措施： （1）、对分包商的激励：、在分包合同中，事先要求分包商有义务与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。、采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，再配以巧妙的支付条件，实事求是创造性的利用合同支付方式来激励分包商工作。另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。、任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境里完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。我们经常也可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理从完成任务的情况来看，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。 （2）、针对项目必须建立项目团队。项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的主要成员纳入到总包项目团队来。、团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。、增加信息的开放度，加强沟通、增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。、授予分包商更多的权力。项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。三、对未来建筑工程项目分包管理的几点看法1、专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。四、小结 由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。项目管理水平的高低，尤其是分承包队伍管理水平将会成为企业是否具有核心竞争力的决定因素，同时项目施工管理过程中将会出现更多新问题、新情况。这需要我们在工程建设实践中，结合工程实际，不断完善、创新项目管理机制，努力提高项目管理水平，从而提升企业的核心竞争力，为建设更多优质工程、精品工程做出我们应有的贡献。 西安市第二市政工程公司地铁项目部 邹展旗 二零零八年十二月五日