创业对所有人都是公平的，不会因为你曾经有过管 理经验，也不会因为曾经你有品牌，你就会少犯错误。张丽俊Cherry招来价值观不一致的人，公司差点垮掉我们公司是 2014 年成立的，刚成立的时候只有两条 业务线，一条叫招聘，一条叫咨询，俞朝翎（创业酵 母创始人，又称俞头）最擅长咨询，而我最擅长招 聘。当时我觉得，如此成熟的业务线，而且所有的流程我 们都会管控， KPI 细节管得非常清晰，所以我们应该 可以马上复制这种模式。2015 年我们招了两批人，第一批是一批 90 后应届 毕业生，进来后我们进行培养。 第二批我觉得应该招 聘非常成熟的管理者，就从其他的猎头公司挖到三个 明星员工。 这三个人年纪轻但资历很深，加上我们又 招了三个非常厉害的人，一共组建了一支由我亲自带 领的六人团队。我就每天早上带他们演练，分析公司商业模式优点和缺点，梳理人才结构。我每天早上做一遍，他们学得 非常快，六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图 了。那年我们六个人的团队创造了全国最顶尖的业绩，每个人一年做到几百万。结果 2015 年底的时候，我们很痛心地让这顶尖的六 个人离开了。因为 我发现他们的核心价值观与我们不一样 。我们创 办这家公司的目的是为了帮助企业家，我们公司的使 不是陪伴和成就，也没有兴趣去发掘你是一名什么样 的 CEO 。命叫做 陪伴和成就未来新商业领袖。但他们最关心的他们最关心的事只有一件： 老板，今年能不能口袋里 再给我多放 80 万？当时我跟俞头特别痛苦，如果开掉他们，公司一下垮了，整个招聘团队就没有了，刚毕业一年的年轻员工也没有人带了。如果说要他们留下，我们就会和自己LI的愿景使命背道而驰。 这根本不是我们想做的事情， 我们今天创业不是想通过这个事情赚多少钱，原本我 们俩就不那么缺钱了，我们就是想帮别人。招来价值观不一致的人，酵母用一年的时间付出代 价。再次犯错，初级管理者空降2016 年，我们又犯了一个错误。我们 2015 年的时 候招来一群成熟的猎头，价值观跟我们相悖。那这一 年我们吸取教训，去找价值观一样的人。我们在原来阿里的体系内，招了一批看起来成熟的管 理者。 他们管过很大的团队，有十多年的销售管理经验，跟我们的文化价值观极度一致。结果没想到，年下来后，我们公司原来的90 后员工们， 80% 都离职了，为什么？第一，跟着这帮老大赚不到钱，做不出业绩。第二，因为老大每天都开会，一开会五六个小时，让 他们很烦。后来我就明白一个道理不要去空降初级管理者。初级管理者原来可能是个城市经理，他们刚刚担任比 较低的管理岗位，当老板心态是最重的。第一，他们特别喜欢权威的感觉。第二，他们没有能力去融会贯通，因为两个是不同的行业，不同的业务。第三，他们的心态已经弯不了腰了， 每天坐在办公室里，看管理报表，开管理会议，想通过管理会议去解决问题。他坐在那里不知道现在发生什么样的情况，就每天占 用晚上的时间，长时间的开会。但开会不能真正地解 决问题，也不能帮助员工拿到结果，还要作威作福地 当他们的老板，所以员工都不愿意跟着他们。员工跟着老板就图两样， 第一有肉吃，第二能学到东西。当两者都没有的时候，如何留得住人心呢？经历 2015 和 2016 年的坎坷之后，我们在 2017和 2018 年自己带出来一批人，后面发展就顺利很多。我讲自己的故事，是 为了告诉你在公司管理当中最难最痛的点，就是招聘。你真正想要招的人，长什么样？前几年我跟很多董事长一起工作，亲自服务超过900 个大大小小的企业，通过这么多的样本以积累我们的方法论。我发现绝大多数的老板里面都存在的问 题：第一个，90%的老板不知道自己要招聘什么样的人;第二个，可怕的是老板跟 HR描述他要一个什么样的 人，HR招来的人100%跟描述的人不一样，差别巨 大。第三个，更可怕的是 HR联络了一批所谓的猎头公司 来帮他招人，这些猎头公司只根据传递的岗位描述， 在猎聘、51Job、智联上大规模的去翻简历。甚至为了提高效率， HR 一次性合作搞十个猎头公 司。接下来所有人进入一个恶性循环，十家猎头公司 每天送一百份简历， HR 进入疯狂的打电话过程，扰 乱整个市场，恨不得全天下人都知道这个岗位在招 聘。打完之后好不容易选到几个人，老板一看又都枪 毙了。这就是招不来合适人的原因。要找到适合企业的人，需要分三个维度： 基础素质素养 软性要素 硬性要素基础素质素养招聘合适的人，首先需要画出人才画像。 第一层 是怎样做出自己 ，判断其基础素质，这个是最重要的。基础素质中根据不同层级岗位需要不同的基础素质。招募合伙人成为合伙人，必须符合三个条件，第一个叫共同愿 景，第二个叫背靠背的信任加包容，第三个叫互补 共同在合伙人层面，是不可以一厢情愿的，不能说因为你有才，所以你非要强嫁给我。而必须要因为天生喜欢。他对你从事的这个行业是天然有兴 趣的，这叫共 同愿景。 背靠背的信任加包容第二件事情叫做背靠背的信任加包容。 信任的第一层 意思是“信任是一种选择，我们先选择去相信别人 ” 第二层信任是一种境界，要做到 “疑人要用，用人要8”疑”。合伙人其实与婚姻并无不同，包容很重要。 CEO 当 中很重要的潜质是开放包容， 因为创业的时候每个人 的基础是不一样的，在这条赛道往前跑的时候，一个 CEO 进步的速度，是开放包容的程度决定了的。 互补互补分两部分， 一部分叫做能力的互补，另一部分叫 做性格的互补 ，缺一不可。能力的互补，比如说一个公司要有人懂产品，有人 懂 技术，有人懂销售，有人懂市场。如果我是一个技术 背景的人，最好搭一个商业化的合伙人，做出来的产 品都能卖得掉。但如果我是一个销售出来的人，最好搭一个有产品思维，有技术思维的人，能够平级的去 考虑问题。性格的互补性特别重要， 否则团队里面就会有很多的 内耗。我跟俞头合作这四年多的时间，我们两个从外 表看是 180 度平行相反的。他是一个非常谨慎严谨 的人，我是一个非常灵动、没有边界的人。我们特别 不一样。但是我有任何事情，第一时间会抓起电话咨 询他，我们平均达成共识是一分钟，这是因为我们底 层的价值观是相同的。招聘高管高管，招聘时要看三点，一是胸怀格局，二是战略眼 光，三是超越伯乐。 胸怀格局高管是带领各个事业部门打仗的，公司中事业部和事 业部之间最喜欢的就是打仗。但凡有打仗，总有人会打输， 输了以后，利益暂时受 到损害，是撂摊子不干，还是造反，还是接受委屈 说不定下一次好的机会就轮到你了。所以这就是胸 怀，在高管考核他的底层素养的时候，胸怀很重要， 格局很重要，千万不要找那些心胸特别狭窄的人，对 利益斤斤计较的人。 战略眼光战略指引方向。如果一个高管没有战略方向，导致的结果是全军覆没。对于一个高管来说，执行力特别强，我害怕他方向错 了。他方向一旦错误的话，百分百，一个团队不落的 会全部入坑。但如果一个团队执行力不那么强的话， 还有些人不愿意进去，他还不会全军覆没，所以在高 管这个地方战略是特别重要的，这是必要的考核能 力。 超越伯乐高管是必须会带团队和培养人的。如果一个高管不能 够源源不断培养自己的接班人，公司是没有前途的。假如今年要招聘 500 人，不是招聘能力决定的。今 年要招聘 500 人，是要去看你公司内部有没有能够带 500 人的管理者。如果有就可以招，如果没有这些人招进来，没人管的话都是麻烦。招募理层管理层，招聘时需要具备三点，根红苗正，业务管理 体系，管理团队能力。第一，根红苗正价值观特别好。第二，有业务管理体系他知道如何定目标，如何追过程，如何拿结果，知道如何进行区域化管理，如何 开好一次月度会议，也知道怎样去提拔一个干部，怎 样搭建一个班子，通过数据报表发现问题，那么这些就是科班的业务体系，是必须得具备的，因为他是要带团队的。第三，他必须有管理团队的能力班子能不能快速地带起来，招进来的人如何去培养，这些人该怎样去考核，这个班子该怎么样去建文化，这是对一个中层管理者的要求。I软性要素软性要素，可以分为两点判定。第一看招聘进来的人是否与企业的文化味道相同。 比 如说公司里面都是很有激情鸡血的人，一个人每天晃 晃悠悠的，他肯定是不能适应这个企业的文化。如何快速判断一个人适不适合你企业的文化和味道 呢？特别简单的一个道理，凭感觉喜不喜欢跟他成为 朋友，喜不喜欢不停的跟他去聊天，你们是同样的人 吗？我们人做事情总得有点感性，不能所有都是理性 的事情，所以感性的直觉特别重要。第二看与其直线老板性格的匹配度。 招进来的人要特 别关注他汇报的对象是谁，因为他汇报的老板就是他 的天，他们两个之间匹配不匹配，直接决定了这个再 厉害的人进来能否存活。I硬性要素硬性要素，判定可以分为三个维度。第一，企业发展不同的阶段，决定了要招聘的人是不 同的。企业一般分为初创期、快速成长期、成熟稳定 期。初创期初创期，招聘高管一定是由公司业务决定的，初创阶段最重要的是业务生存。这期间的高管是要招之前虽然做过高职位，但还能够趴在地上干活的人。在初创期，主要是考察高管两点，第一点，有落地的 心态和快速拿结果的能力。第二点，人品是不是德高望重。初创期对高管的人品 要求是最高的，毛主席说星星之火可 以燎原，如果人 品不行，他会把下面的人全部带歪。 快速成长期企业发展到快速成长期以后，业务需要将一团乱麻理出井井有条。所以这时 特别需要有体系化的高管加入。当年阿里巴巴在 2005 年快速发展的时候，邓康明等 一众有经验的体系化人才进入阿里开始搭建体系，因 为体系不搭建，是永远没有办法从初创公司变成一家 快速成长型的公司，企业老板每天只会被人的事情搞 晕掉。成熟期企业进入成熟期，业务基本上是一条直线了，但这条 直线不会是永恒的状态。根据第二曲线的原理，只有 两种趋势，一种是找到了第二曲线，业务往上飞；第 二种则是往下掉，这时，需要找的高管是破局的人。什么样的人能破局？极度有勇气，内心极度正直，极度没有私心的人。能力上希望他是外星球来的。假如说我公司从 100 亿美金想跳跃到 1000 亿美金的时候，就要找 1000 亿美金星系来的人。所以这个破局的人一定不是来自 于你这个星系的。不是你这个公司体量的，或者不是 你这个行业的，或者比你拥有更先进的管理理念的， 总之非你本星球的。成熟期的高管最重要的事情，跟随老板做变革。组织在变革的时候，原来关系的打破，利益的打破，业务流程的打破，一个人即便再有觉悟，天天被扰乱，原 来的饭碗都被打破了，也会不高兴，更何况有些是没 有那么高觉悟的人。组织变革能够成功， 最核心的老 板是第一责任人。第二，岗位胜任力决定了要招聘不同的人。岗位胜任力说白了就是，这个岗位到底要解决什么问题。公司 之所以招不来人，是因为 HR 只做了岗位描述，但岗 位描述其实只占招聘的 1/4 。第三，硬性的是商业模式，这决定了要招聘人的硬性 条件。比如一家公司是以大客户营销为模式，另外一家是以 中小型企业做地推为模式。这两家公司要招聘的销售 副总却是截然不同的。因为业务模式决定，大客户销售产品客单均价超过100 万以上，他需要对行业内的人非常熟悉，有极强 的人脉关系，对这个行业有洞察，所以只能从行业内 的资深人士里面找。对于另外一家以中小型企业地推为模式的公司，就需 要有