最新人力资源管理师(三级)各章知识重点人力资源管理师三级知识重点第一章 人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源方案的总称，是战略规划和战术方案的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的开展战略，完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测 制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程。3、人力资源规划可分为：长期规划5年以上的方案、中期方案规划期限在1年至5年的、短期规划1年及以内的方案。4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。5、人力资源是企业内最活泼的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是HR的纽带。6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。7、工作岗位分析的内容：某一职位应该做什么 什么样的人来做最适宜 制定岗位说明书与任职资格。8、工作岗位分析的作用：招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底 为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改良工作设计、优化劳动环境的必要条件 人才供给和需求预测的重要前提是薪酬岗位评价的根底。工作岗位分析信息来源：书面资料现有岗位职责、供招聘用的广告等 任职者报告访谈和工作日志 同事的报告 直接的观察9、岗位标准亦称劳动标准、岗位规那么或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。10、岗位标准的内容：岗位劳动规那么时间规那么、组织规那么、岗位规那么、协作规那么、定员定额标准、岗位培训标准、岗位员工标准岗位标准的的结构模式：管理岗位知识能力标准职责要求、知识要求、能力要求、经历要求、培训标准指导性培训方案、参考性培训大纲和推荐教材；生产岗位技术业务能力标准应知、应会、工作实例、操作标准岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度；其他种类的岗位标准。岗位标准和工作说明书的区别简答区别岗位标准工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事和“物为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原那么，统一制定并发布执行的。不受标准化原那么的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。工作说明书的内容：根本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评工作说明书分类：岗位、部门、公司工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、屡次修改定稿11、工作岗位分析程序：准备阶段初步了解掌握各种根本数据和资料；设计岗位调查方案a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查工程、d确定调查表格和填写说明、e确定调查的时间、地点和方法、调查阶段应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法、总结分析阶段对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结。12、工作岗位设计的根本原那么：明确任务目标 合理分工协作 责权利相对应13、“因事设岗是设置岗位的根本原那么。设置岗位的要求：根据总体开展战略 责任目标要明确 岗位数量是否最低 关系是否协调 科学充实饱满14、改良岗位设计的根本内容：岗位工作扩大化横向、纵向与丰富化任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟通与反应 岗位工作的满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化 工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向扩大工作将经营管理人员的局部智能转由生产者承当，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。15、劳动环境优化考虑以员工为主的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置，自然因素空气、温度、湿度、噪声、绿化。16、改良工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协作的需要 企业不断提高生产效率增加产出的需要劳动者在平安、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。18、工作岗位设计的根本方法：传统的方法研究技术程序分析+动作研究 现代工效学方法 其他可以借鉴的方法IE。19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。计量单位=人年=251工日=2022工时/人月=209.22工日=167.362工时；常年性定员要占全体员工的40%-50%20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。21、企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准 合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。22、企业定员的原那么：以企业生产经营目标为依据 以精简、高效、借用为目标产品方案设计要科学、提倡兼职 各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才、人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准应适时修订计算考点：核定人员数量的根本方法 29页例1、例2；33页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。24、劳动定员标准的分类国家、行业、地方、企业按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准以某类岗位、设备、产品为对象综合定员概略定员标准以某类人员为对象按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，效劳类职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定企业定员的新方法数理统计法将所有员工归纳为劳资、财会、生产，根据工作量印象因素来计算运用概率排队理论法共同使用工具的情况下零基定员发以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员25、编制定员标准的原那么：定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学 方法要先进计算要统一 形式要简化 内容要协调。26、制度化管理：以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制“科层制27、制度化管理的特征：在劳动分工的根底上，明确岗位的权利和责任 所有权与管理权相别离规定岗位特性，对组织成员进行挑选 因事设人、必要权利、权利限制管理者的职业化 按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统28、制度标准的类型：企业根本制度宪法 管理制度集体活动 技术标准 业务标准常规化、可重复性 行为标准层次最低、约束范围最广29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、开展、考评、调整。详见书45页图企业的两种管理哲学与管理模式的比照简答内容以任务为中心的管理哲学见物不见人以人为中心的管理哲学见人不见物观念员工是人工本钱的承当者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远开展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段鼓励员工的多种手段方式权利命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动30、人力资源管理制度规划的原那么：共同开展根本原那么 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性31、制定人力资源管理制度的根本要求：从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德标准注重系统性和配套性 保持合理性和先进性32、人力资源管理制度规划的根本步骤：提出草案 征求意见、组织讨论 修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序简答或方案设计详见书本50页33、审核人力资源费用核算的根本要求：合理性、准确性、可比性。34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。35、收入利润=本钱 表达了“算了再干； 收入本钱=利润 表达了“干了再算37、企业经营本钱的构成：企业总本钱=直接本钱+间接本钱直接本钱=人工本钱+材料本钱 间接本钱=企业管理费用+销售费用+财务费用审核人工本钱预算方法：内外变化、动态调整工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整比拟分析费用使用趋势支付能力、员工利益38、人力资源管理活动的费用活开工程费用工程1、招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查调研费3、人员测评测评费4、培训教材费、教员劳务费、培训费差旅费5、公务出国护照费用、签证费6、调研专题研究会议费用、专业协会会员费用7、劳动合同签证费8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就业保障金10、劳动纠纷法律咨询费11、办公业务办公用品费与设备投资39、人力资源费用支出控制的原那么：及时性节约性适应性权责利相结合40、人力资源费用支出控制的程序：制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理第二章 招聘与配置1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储藏中选拔出适宜的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招募优点准确性高适应性快鼓励性强费用较低缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易造成近亲繁殖，缺乏创新外部招募优点带来新思想和新发法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大时间长进入角色慢招募本钱大决策风险大影响内部员工的积极性2、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 参加招聘会的主要程序方案设计准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备与协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作3、内部招募的主要方法：推荐法(适用于内外部招聘) 布告法适用于普通员工 档案法“活材料4、外部招募的主要方法：发布广告 借助中介人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业效