前 言言随着又一一个千年年的到来来，新世世纪曙光光初露，以以知识、科科技和信信息的产产生、创创新、流流通、分分配及应应用为基基础的知知识经济济正向我我们走来来，顾客客需求瞬瞬息万变变、技术术创新不不断加速速、产品品生命周周期不断断缩短、市市场竞争争日趋剧剧烈，企企业管理理面临着着越来越越多的挑挑战和冲冲击。知识经济济的核心心就是以以人力资资源和知知识资本本为中心心的新经经济。119922年诺贝贝尔经济济学奖得得主，美美国经济济学家贝贝克尔深深刻指出出，发达达国家资资本的775%以以上不再再是物质质资本，而而是人力力资本李啸尘:新人力资源管理，石油工业出版社，2000年。人人力资本本成了人人类财富富和经济济进步的的源泉。人人是生产产力诸要要素中最最重要的的要素，一一切知识识、科技技、信息息无不以以人为载载体，在在企业管管理领域域，人已已成为实实现企业业自身战战略目标标的一个个非常关关键的因因素。企企业中人人心的向向背和员员工对工工作的投投入程度度在很大大程度上上决定了了企业的的兴衰与与成败。如如何能保保持企业业员工的的工作责责任感，激激励他们们的工作作热情，减减少人才才的流失失，已成成为困扰扰企业高高层领导导、人力力资源经经理和部部门主管管的一个个日益尖尖锐的问问题。企企业管理理从根本本上来讲讲就是对对人的管管理。从国际上上看，220世纪纪末高新新技术的的发展使使劳动者者在社会会生产中中的地位位发生了了质的变变化。回回顾工业业革命以以来的历历史就可可以看到到，工业业革命曾曾使往日日的自由由劳动者者成了机机器的附附庸；劳劳动异化化为资本本的奴隶隶；人制制造的机机器反过过来成了了人的主主宰。与与此相对对应，工工业革命命时代管管理学的的构架在在很长时时期内围围绕着“事”为中心心建造，人人不过为为完成“事”而存在在。高新技术术的发展展改变了了工业革革命的传传统格局局，劳动动者在生生产中的的地位迅迅速上升升。无论论是知识识的创新新，还是是高科技技成果的的应用，劳劳动再次次超越资资本成为为价值增增值的主主要源泉泉。在知知识经济济时代，企企业中的的人力资资源管理理也必须须突破工工业经济济时代的的模式，才才能构建建新的激激励机制制，才能能最大限限度地发发挥劳动动者的积积极性和和创造性性，企业业才能形形成具有有持续发发展的竞竞争力。人力资源源的开发发与管理理在发达达国家已已有六七七十年，我我们以前前一直沿沿用传统统的人事事管理模模式，真真正当代代意义上上的人力力资源开开发与管管理才起起步几年年。我们们无论在在理论上上还是在在实践上上都欠缺缺太多，然然而我们们又必须须面对扑扑面而来来的严峻峻挑战。当前，中中国企业业面临的的环境越越来越复复杂：市市场的不不确定性性，技术术的创新新性，组组织的变变革性，人人员的流流动性。尤尤其是世世界经济济一体化化的浪潮潮席卷全全球，中中国加入入WTOO，如何何面对挑挑战？如如何保持持自己的的竞争优优势？现现代企业业之间的的竞争，归归根到底底是人的的竞争，要要使优秀秀的员工工成为企企业的核核心竞争争力，怎怎样去获获取、领领导与发发展他们们，已成成为人力力资源管管理的重重点所在在。员工的绩绩效如何何评定？如何改改进？这这是任何何企业都都必须面面对的一一个难题题。国际际上许多多企业都都通过建建立和健健全绩效效管理体体系来解解决这一一难题。传传统的绩绩效考核核体系只只重视员员工绩效效考核本本身，是是一种事事后评估估，绩效效管理是是一个系统统的控制制过程，它它是企业业将战略略转化为为行动的的过程，是是企业战战略管理理的一个个子系统统，其深深层目标标是基于于企业的的发展战战略，通通过员工工与管理理者持续续、动态态的沟通通，明确确员工的的工作任任务及绩绩效目标标，并确确定对员员工工作作结果的的衡量办办法，在在过程中中影响员员工的行行为，从从而实现现公司的的目标，并并使员工工得到发发展。本本文拟用用绩效管管理的思思想对BBZ公司司原有的的绩效考考核体系系进行重重新设计计，以实实现公司司战略目目标，促促进员工工成长，公公司得以以持续发发展。第一部分分 绩绩效管理理的理论论研究竞争永远远是推动动企业管管理变革革的原动动力。在在市场经经济发展展的初期期，大部部分企业业的成长长是源自自于国内内的消费费市场的的快速增增长。随随着竞争争的加剧剧，企业业的成长长将主要要依靠高高效的管管理体系系和制度度所培育育的独特特的竞争争力。其其中尤其其是绩效效管理在在企业管管理中具具有核心心控制作作用，是是组织实实现战略略目标的的有效控控制手段段，其重重要性引引起越来来越多管管理者的的关注。绩绩效管理理的思想想和方法法正在被被世界范范围内众众多的公公司所采采用，也也被越来来越多的的中国企企业家所所重视。绩绩效管理理将是中中国企业业培育世世界级竞竞争力最最为重要要的管理理制度体体系。1.1 绩效效管理概概述1.1.1 绩效的的意义一个组织织的绩效效至少取取决于对对三个因因素相互互作用的的控制，这这三个因因素是资资本、技技术和人人力资源源。由资资本获得得的收益益可以通通过精密密的会计计制度来来评测。由由技术获获得的收收益可以以通过与与此相似似的控制制系统来来评估。组组织的人人力资源源对生产产力的贡贡献难以以精确衡衡量，可可恰恰它它又是生生产力三三要素中中最核心心的因素素 郑晓明： 现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，2002年。它只只能通过过一段时时间员工工的工作作结果与与员工的的工作行行为来评评价。并并且，对对员工业业绩的考考核，不不仅仅是是发现问问题、解解决问题题，更重重要的是是让员工工有一种种持续改改进，提提高绩效效的信心心。聪明明的管理理者将绩绩效管理理看作是是与员工工沟通、使使员工了了解企业业、希望望他们做做什么的的一个机机会。员工的工工作绩效效，是指指员工在在工作岗岗位上的的工作行行为表现现和工作作结果，它它体现了了员工对对组织的的贡献大大小、价价值大小小。对组组织而言言，绩效效就是任任务在数数量、质质量及效效率等方方面完成成的情况况；对员员工个人人来说，则则是上级级和同事事对自己己工作状状况的评评价 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理，大连理工大学出版社，1999年。1.1.2 绩效效管理的的含义传统的绩绩效考核核往往忽忽略了绩绩效管理理的过程程，绩效效考核与与绩效管管理并不不是等价价的。绩绩效管理理是指为为了达成成组织的的目标，通通过持续续开发的的沟通过过程，形形成组织织目标所所预期的的利益和和产出，并并推动团团队和个个人做出出有利于于目标达达成的行行为 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年。绩绩效管理理从广义义上说包包括绩效效管理的的基础性性工作（目目标管理理和工作作分析）、绩绩效指标标的设定定、绩效效计划、绩绩效实施施与管理理、绩效效考核、绩绩效反馈馈和绩效效考核结结果利用用几个环环节；从从狭义上上说绩效效管理通通常被看看作一个个循环，这这个循环环的周期期通常分分为4个个步骤，即即绩效计计划、绩绩效实施施与管理理、绩效效考核与与绩效反反馈面谈谈。绩效管理理将绩效效考核作作为一个个系统来来认识。在在这个系系统中，绩绩效考核核不仅包包含应用用某种方方法考核核员工工工作绩效效这一核核心过程程，而且且将企业业文化、企企业战略略以及人人力资源源政策对对绩效考考核的影影响作用用纳入其其中，同同时把考考核结果果反馈这这一较孤孤立的环环节与员员工培训训甚至人人力资源源开发紧紧密联系系起来。绩效管理理是一个个完整的的系统，图图11表示示这个系系统中不不同环节节之间的的关联。1.1.3 绩效管管理系统统的主要要目的绩效管理理系统的的主要目目的有：1.定义义和沟通通员工的的期望。2.提供供给员工工有关他他们绩效效的反馈馈。3.改进进员工的的绩效。4.将组组织的目目标与个个人的目目标联系系起来。5.提供供对好的的绩效表表现的认认可准则则。图111 绩绩效管理理系统 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年5.指导导解决绩绩效问题题。6.使员员工现有有的工作作能力得得到提高高。7.使员员工在未未来的职职位上得得到发展展。8.提供供与薪酬酬决策有有关的信信息。9.识别别培训的的需求。10.将将员工个个人职业业生涯发发展规划划与组织织整体的的人力资资源规划划联系起起来。通常在一一个绩效效管理系系统中不不可能立立即实现现上述所所有的目目的，往往往重点点针对其其中的几几个目的的。或者者，当一一套绩效效管理体体系建立立时，主主要是为为了某几几个目的的，然后后随着绩绩效管理理系统的的发展，再再实现其其它目的的。1.1.4 绩效管管理的重重要性无论从组组织的角角度，还还是从管管理者和和员工的的角度，绩绩效管理理都能给给我们带带来益处处。首先先绩效管管理能为为物质激激励（工工资调整整、奖金金分配）、人人员调配配和日常常精神激激励提供供依据与与评判标标准，有有效地激激励员工工。其次次，通过过绩效计计划的设设定、绩绩效考核核和反馈馈工作，改改进和提提高管理理者的管管理能力力和成效效，促进进被考核核者工作作绩效的的改进，最最终实现现组织整整体绩效效的提升升，使绩绩效管理理成为管管理者有有效的管管理手段段。第三三，通过过层层目目标分解解，绩效效管理成成为保证证组织战战略目标标实现的的重要手手段。1.组织织为什么么需要绩绩效管理理图122 组组织目标标与绩效效管理 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年如图12所示示，从整整个组织织的角度度来看，组组织的目目标是被被分解到到了各个个业务单单元的目目标以及及各个职职位上的的每个工工作者的的目标；而个人人目标的的达成构构成了业业务单元元目标的的达成，组组织的整整个目标标是由各各个业务务单元的的绩效来来支持的的，也就就是由每每个员工工的绩效效来支持持的。既然这样样，那么么组织就就不可避避免地关关心以下下这些问问题：（1）组组织需要要将目标标有效地地分解给给各个业业务单元元和各个个员工，并并使各个个业务单单元和员员工都积积极向着着共同的的组织目目标努力力。（2）组组织需要要监控目目标达成成过程中中各个环环节上的的工作情情况，了了解各个个环节上上的工作作产出，及及时发现现阻碍目目标有效效达成的的问题并并予以解解决。（3）组组织需要要得到最最有效的的人力资资源，以以便高效效地完成成目标。一一方面，通通过人员员的调配配，使人人员充分分发挥作作用；另另一方面面，加强强对现有有人员的的培训和和发展，增增强组织织的整体体实力。绩效管理理恰恰是是解决上上述问题题的有效效途径。通通过绩效效目标的的设定与与绩效计计划的过过程，组组织的目目标被有有效地分分解到各各个业务务单元和和个人。通通过对团团队和个个人的绩绩效目标标的监控控过程以以及对绩绩效结果果的考核核，组织织可以有有效地了了解到目目标的达达成情况况，可以以发现阻阻碍目标标达成的的原因。绩绩效考核核的结果果可以为为人员的的培训和和发展提提供有效效的信息息。因此此，绩效效管理是是组织需需要的一一项活动动。2.管理理者为什什么需要要绩效管管理管理者承承担着组组织赋予予自己的的目标，而而每个管管理者都都是通过过自己的的业务单单元或者者团队来来实现自自己的管管理目标标的。管管理者都都渴望自自己在管管理上取取得成功功，因此此：（1）管管理者需需要有机机会将组组织的目目标传递递给团队队中的员员工，并并取得他他们对目目标的认认同，以以便团队队成员能能够共同同朝着目目标努力力。（2）管管理者需需要把组