欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!目 录一、项目前期准备工作21.1各种手续办理21.2图纸设计21.3成立项目班子和分包队伍选择21.4项目形象管理31.5制定相关的目标以及项目施工总体规划、部署41.6现场准备5二、施工管理52.1施工管理52.2对分包队伍的管理62.3材料管理6三、项目管理73.1项目人员管理73.2建立项目周例会、生产例会制度73.3合同管理83.4各部门的配合管理9四、成本管理94.1成本管理的重要性94.2成本管理措施104.3成本管理的实施104.4其它方面对成本管理的影响11五、资金使用管理135.1编制资金计划表135.2资金支付管理13编后语：14一、项目前期准备工作1.1各种手续办理这项工作是一个工程启动关键，如果缺少一些手续会跟以后工程施工带来很大的不利因素。其中包括安全施工许可证、施工现场消防安全审核意见书、施工现场环境保护申报表、渣土运输资格证、临时建设工程规划许可证等相关证件办理。1.2图纸设计由于此项目特殊化，项目管理部在前期图纸设计阶段主动与设计单位联系、沟通和协调，了解设计意图，对某些设计方案不利于施工以及对施工成本有影响的地方及时与设计提出，共同协商。根据设计施工图纸做出施工预算，进行成本分析。根据施工图纸计算出主要工程量。有了工程量，主要周转材料计划、劳动力计划、施工机械设备计划等都可以做，有利于年后工程施工能顺利进行。1.3成立项目班子和分包队伍选择1.3.1成立项目班子：（项目具体要选聘多少管理人员，其中没有说明，最后根据工程实际情况来定。）一个项目干得好与坏，跟项目管理有很重要的关系。要想干好一个项目，必须得组织一个硬气的项目班子。所以前期在项目组织和人员选聘方面必须得下功夫。选择优秀的项目班子成员、组织规划、团队建设、人员选聘和项目班子建设，这都是前期很重要的事。为了保证项目管理人员的能力和积极性得到有效地发挥和利用，还得制订一系列措施，比如说人员选聘时把施工技术、工程质量、安全、现场文明施工、成本控制做得好与坏跟福利待遇挂钩，干得好的就要奖励，干得不好就要进行惩罚等。1.3.2分包队伍选择：前面说项目管理很重要，但对分包队伍选择也是很重要的一项。分包队伍选择，尽量选择比较了解的和前期合作过配合默契以及具有丰富的同类工程施工经验的施工队伍。并且至少选择三家施工队伍进行投标，这样才有价格可比性，即使是比较认可的施工队伍，只要你的投标价格接近，我觉得那都可以考虑。从我目前管理的施工项目情况分析，此项目必须得选择两家施工队伍进驻施工，这样从施工进度、工程质量、施工安全、现场文明施工等方面的管理才有可比性。施工队伍选定以后，紧接着就要对他们签订详细的施工合同，合同价款必须与安全、质量、进度、文明施工、成本节约一些措施挂钩，并制定相应的一些措施。现在好多施工队伍在未进场之前都能保证自己做得如何如何好，但一进驻施工现场施工跟进场前的保证大不相符。这样的事例大有存在，所以我们在选定队伍时一定要注重这一点。1.4项目形象管理主要包括对项目部办公区、办公设施、入口、围墙、护栏、道路等进行规范统一的形象装置（包括设置广告语、标语等），在项目部办公室设置统一标志形态的各种图板（包括工程概况、项目管理组织结构图、施工项目平面图、主体工程进度图、管理方针、环境目标、职业健康安全目标等）和各部门门牌，在施工区长期悬挂固定标语和摆放图板（项目公示牌与安全公示牌、警示牌、安全栏）等；员工要素管理：主要包括规范穿戴公司统一服装和鞋帽，规范应用专业和特种工标准装备、符号、安全防护用品等，使用统一标识的名片和胸牌。1.5制定相关的目标以及项目施工总体规划、部署1.5.1制定目标：一个项目施工前必须得制定目标，制定目标包括费用目标、质量目标、工期目标、安全目标等等。如果没有目标，我相信这个项目管理也不会很成功。有了目标，才能按目标制定相应计划，然后根据计划去监督落实、过程控制，那么这个项目结果肯定能成功。当然说起来很容易，制定目标和计划也很容易，最终还得看我们怎么去管理，怎么去落实，这才是最现实。没有落实和控制，目标和计划肯定实现不了。1.5.2项目总体规划、部署：项目施工前，必须制订详细的施工组织设计，其实他就是一个项目总体施工规划和部署。现在好多项目做的这个施工组织设计都是千篇一律，做个形式而已，没有什么创新。其实我以前也从事个技术管理工作，我在做这个的时候，也会借鉴别人一些好的东西，在融合自己的一些管理经验再根据工程本身特点去做。所以对这一块我个人比较重视。采用施工组织设计的形式对工程施工进行总体施工管理，正确指导施工全过程，使施工管理人员做到心中有数，综合协调各方面因素，有序的组织施工的关键性文件。施工组织设计做得再好，还要看怎么去落实。施工组织设计做好后，由项目经理组织项目班子成员在一起进行交底讨论，要让他们人人做到心中有数，加深影响，对他们以后在施工现场管理中有很大的帮助，不存在手慌脚乱的现象做到有序管理。1.6现场准备现场准备包括临建搭设、现场道路、临水临电等布置。根据施工总平面设计图制订现场平面布置图，这一点很重要。这关系到现场各种机械设备放置位置、各种施工区域位置、办公区、生活区布置与日后施工有无冲突。如果现场平面布置不合理，会跟施工带来不便，影响工程施工和现场材料二次倒运等现象，这样会增加施工成本，这种现象大有存在。如何搞好这项工作，这得让项目所有管理人员齐心协力，共同想办法一起参与。二、施工管理2.1施工管理结合施工总体规划部署，制订更详细的各专项项施工方案，施工管理人员可以根据相应的施工方法，在进度计划的控制下，有条不紊的组织施工，一定要让每一位项目管理人员心中有数，工作处于主动地位，保证工程按计划的要求去落实。2.2对分包队伍的管理2.2.1分包队伍进场，要针对工程项目和分包的特点，制订一套实用的管理制度。包括生产、物资、技术、质量、安全、成品保护、文明施工、材料节约等管理规定，做到各项工作有章可循，减少工程施工中的随意性。2.2.2如何有效地控制分包队伍的的施工进度、工程质量、施工安全及文明施工等，只有对分包队伍进行严格管理。项目部必须配备各种专业管理人员进行跟踪控制，其次深入现场进行过程控制。分包方必须由项目部统一管理，项目部既要严格的管理分包，又要帮助协助好分包。现在的分包队伍大家都知道不好管理，所以在管理分包的同时，一定不要全部都用武断的管理模式，不要老抱着我是总包，你是分包，你就应该听我的，该严的必须严，该松的就得松，一定要掌握分寸。其实只有双方相互配合和默契的管理才会利于工程更好的运转，为工程施工创造良好的环境和条件。2.3材料管理材料采购前要至少找三家及以上材料供应商进行报价，这样货比三家，集中采购，确保材料的质高价低。材料一旦确认，材料供应商必须提供样品，样品经各方确认封存后，才能采购，大宗材料采购必须与材料供应商签订合同。根据施工图纸以及专项施工方案，在施工前做出详细准确的材料计划，材料计划单应详细说明材料品种、规格、数量、技术要求、施工部位、进场时间，避免少提或多提，材料计划单经确认签字后下发到物资部、工程部、商务部，让每一个职能部门都有数。材料进场后建立材料用量台账，根据定额消耗，限额领料。材料投入量以及材料使用部位以及周转材料方式应在施工前确认，一经确认，任何人无权更改。如果出现材料紧缺，必须查明原因，经确认后方可进行增补。三、项目管理3.1项目人员管理3.1.1为了保证所有项目相关人员能力和积极性得到最有效的发挥和利用，在项目管理人员选聘时，在谈工资待遇时必须强调与管理能力、绩效挂钩。让项目管理人员人人参与工程成本控制，制定相应的奖惩制度，每月对其进行绩效考核。对管理人员的衣、食、住、行等方面全面考虑，认真落实，做好后勤安排管理工作。另外从过年、过节方面考虑给予一定的补助等，以便充分体现和发挥他们的管理能力。3.1.2项目部管理人员无论在选择各种材料，管理每一个分包，还是在施工过程中面对的各种问题，都应以业主的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中顺利进行。3.1.3在项目管理过程中，协调能力的强弱是决定管理能力、经验的具体表现，只有把协调工作做好，整个工程才能顺利进行。协调工作包括与业主、设计单位、监理单位、政府部门、周边单位、各专业分包队伍之间的协调等。3.2建立项目周例会、生产例会制度3.2.1工程正式开工，每天上班由项目生产经理组织现场项目管理人员开个碰头会，针对当天的施工情况、重点施工部位、要注意的问题及交叉作业等进行交流沟通，让每位管理人员做到心中有数，这种碰头会时间不宜过长。3.2.2每天下午四点开生产例会，由项目生产经理组织项目部现场主要管理人员以及分包队伍主要管理人员参加，主要对当天施工中存在的问题、任务完成情况进行分析并对分包提出问题及时及时给予解决，如果当天未按计划完成的任务好安排晚上加班完成，生产例会项目部可以根据工期紧张程度相应安排时间。3.2.3每周五下午四点开周例会（具体时间根据每周监理例会后延一天），由项目经理组织项目部所有管理人员以及分包队伍主要管理人员参加，对本周施工情况，安全、质量、技术、生产进度等方面进行分析，对本周出现的问题进行讨论，问题出在哪里，怎么解决避免下次不再出现类似问题等；对下周施工任务以及下周应注意的问题进行安排，分包队伍对下周需要项目部解决的问题等提出，项目部好及时给予解决，避免影响施工。3.2.4天天开会，好多人觉得有点烦，工程这么忙，多耽误时间啊！包括我个人以前在其他项目管理的时候天天开会也有这个意识。其实项目管理并不在乎开会那一点时间，只要有合理的组织安排，大家都做到心中有数去有序管理工程，这样天天做到问责制，效果一定会很好，对管理一个项目有很大帮助。3.3合同管理3.3.1在整个项目运作和实施过程中，必须严格执行合同制度，并以此为依据，约束和控制各专业分包和材料供应商履行其合同责任和义务。3.3.2高度重视工程招投标，确保招投标文件和合同的严密性，重视并做好合同签订和合同交底，按照合同对工期、质量、安全、文明施工、成品保护以及成本控制等进行严格控制。3.4各部门的配合管理在施工过程中，各部门应各负其责，把好每道关。技术部门应经常到现场检查方案执行情况；工程部对施工不正确使用料具应及时纠正；物资部应对施工过程中发生的料具浪费情况及时作出处理，应经常对现场进行检查，对零散的料具进行集中，对剩余料具及时把信息反馈到技术部、工程部，由技术部、工程部统一用于其它部位。这样减少不必要的浪费，并且有利于现场的整洁。四、成本管理4.1成本管理的重要性4.1.1成本控制是成本管理的重要环节，它关系到整个项目是否在预期目标内完成起着决定性的环节。4.1.2在图纸设计完成经审核后项目预算员做出详细的预算，他是随后进行成本控制、预测和计划编制的依据。4.1.3成本管理对于整个项目管理来说是一个重中之重，相对来说谁来管理都得对成本管理这块特别引起重视。一个项目干得再好，再快，结果超出预期成本，对任何一个投资方来说这个项目不一定就干得很成功。4.2成本管理措施4.2.1要做好成本管理工作，项目部得建立完善的合约部门。这就牵扯到人员选聘，这个岗位必须选聘一个有经验、有能力的管理人员。4.2.2建立了完善的合约管理部，那么就要随时对现场工作，已经完成工程、未完工程管理部分的造价，必选设计方案及各种现场变更做出估计，并进行数据分析。其中包括材料设备费、人工费