精选优质文档-倾情为你奉上城市商业银行扁平化经营管理模式天津个案前不久，银监会就城市商业银行遗留机构处置发出通知，明确城市商业银行在同城内实行扁平式的总行和支行两级经营管理体制，对支行以下机构或升格为支行，或合并、撤销。针对在天津市落实这一要求，我们进行了调查。一、天津市商业银行处理遗留机构总体情况目前，天津市商业银行下辖1家营业部、68家支行、93家分理处、18家储蓄所。总行支行分理处储蓄所四级管理模式，在运营中暴露出的弊端：由于管理层次多，总行在管理上鞭长莫及，无论是政策的下达，还是下情的反馈，都缺乏效率；支行同时管理的基层機构，由于网点偏僻，客户稀少，区域经济环境不佳，已成为净亏损机构，浪费了人力和物力资源，影响了总体经济效益。截至2003年末，实现盈利的支行有60家，处于亏损状态的支行8家。为适应激烈的市场竞争，整合城市商业银行分支机构势在必行。银监会做出清理城市商业银行遗留机构的决定正逢其时。天津银监局自成立以来，多次与天津市商业银行就整合分支机构进行沟通，对整合方案进行反复论证。共同制定了天津市商业银行网点规划和调整方案。此次调整坚持“控制总量，调整结构，分步实施，保证稳定”的原则，以精简高效为目标，保留有发展潜。力、有效益的经营网点，对没有发展潜力、业务量低于盈利保本点的网点予以撤并，并保留这些网点的名额，积极寻找新的业务增长点，待条件成熟后再成立新的营业网点。通过调整，实现银监会关于城市商业银行总行支行路街支行的扁平化经营管理模式，在提高总行、支行经营管理效率，有效防范经营风险的同时，形成网点资源向优势地区和居民集聚区配置的格局。具体操作方案：一是对原有1家营业部、68家支行进行调整。将现有12家被管辖行和部分缺乏发展动力的17家支行由一级支行降格为路街支行，其中8家亏损支行视整改情况决定是否撤销，其余40家支行保留一级支行，从而减少总行的管理跨度，提高决策效率，使总行能够集中精力对一级支行进行更严密、更全面、更深入的管理。二是对原有111个分理处、储蓄所进行调整。将有发展前景的73家分理处、储蓄所升格为路街支行，撤销或合并28个缺乏发展前景的分理处、储蓄所。全部调整工作拟于2005年11月底前完成。二、天津市商业银行处置遗留机构带来的影响(一)正面影响1.机构调整，将在一定程度上提高了城市商业银行的经营效益。一是减少大量的人员费用。机构调整后必然造成相当一部分员工通过提前退休、主动调离、被辞退、解除合同等方式离开城市商业银行，大大减少了该行的人员费用。天津市商业银行仅2003年一年这类人员就达168人，减少直接费用384万元。二是减少大量的办公费用。据测算，撤销一家亏损的支行每年可以节省公共费用支出420多万元，撤销一家分理处、储蓄所每年可节省公共费用支出162万元。将亏损的8家支行撤销，每年可因此降低费用支出3360多万元。同时，也将终止部分支行的亏损局面。将20家分理处(现有分理处的14)、18家储蓄所撤销，可降低费用支出6156万元。三是减少了大量的行政派牌费用。2.机构调整，将进一步提高城市商业银行员工的整体素质。近两年，天津市商业银行结合机构整合，使其员工素质在一定程度上得到了提高。通过撤销52家没有经营金融业务许可证的分支机构，以及在全行引进激励竞争机制，员工结构发生了显著变化。从2002年末、2003年末和2004年8月末三个时点数看，该行大专以上员工分别比上期增长30%和16%；研究生以上员工分别比上期增长25%和28%；中级职称以上分别比上期增长34%和13%；年龄结构也进一步优化，30岁以下和50岁以上的员工占比大幅度下降，3050岁员工占比大幅度上升。可以预见，这次清理遗留机构，同样会使天津市商业银行员工素质结构进一步改善。一方面，进一步增强员工的忧患意识。机构调整带来的裁员逼迫城市商业银行员工面对激烈的竞争压力而自觉地加强专业技能的学习和素质的培养，爱岗敬业蔚然成风，一定程度上促进了整体素质的提高。另一方面，激发了员工做好工作的自觉性。处置遗留机构，城市商业银行都实现竞争上岗，打破了过去体制下“人浮于事”、“无所事事”的陈旧格局，有效地提高了员工的工作效率。3.机构调整，在一定程度上拓展了城市商业银行的发展空间。一是分理处升格为支行，使银行和客户均受益。其产生的影响将在未来很长一段时间内从银行内部和客户服务方面体现出来。分理处升格为支行，原本功能单一的网点成为多功能银行，银行内部的大量人员走到一线去营销。原本坐在银行等客户上门的卖方市场就会变成客户坐在家中等银行上门的买方市场，银行的客户自然会享受到更热情的服务。而对于银行，从分理处升格为支行，功能的全面化，无疑提升了在众多银行竞争中的级别，以“行长”的身份与客户接洽，显然比以往“主任”的身份更高了一个层次。二是有利于城市商业银行进一步强化以客户为中心的经营理念，全面提升服务质量。与机构调整相适应，城市商业银行可以全面整合业务流程，尽快在全行推行综合柜员制，确保为客户提供方便、快捷的服务。这不仅是窗口设置的改变，而且是现代商业银行经营理念的具体体现。同时，推行客户经理制，架起银行与客户之间全面沟通的桥梁。三是有利于城市商业银行加快业务创新步伐，办出自己的经营特色。机构调整，城市商业银行可以根据自己的特点，将零售业务的发展战略定位于密切联系的客户型，即强化区分客户的战略，构筑有效的金融产品供给体制，实行差别化金融服务，树立自己的服务品牌，尽快抢占个人理财业务的市场份额，以维持自身盈利的稳定性。四是有利于城市商业银行加大科技投入，以信息技术支持经营策略。利用科技手段加快经营渠道的拓展，开通电话银行、网上银行功能，使其成为吸引客户的有效手段；利用信息技术对现有各种业务进行有机整合，增强金融产品的综合功能，满足客户多样化、多层次的金融需求；利用科技手段加强对业务创新的支持，进行市场细分、客户分类、需求预测、成本管理、效益分析等，加快数据库的建设，通过计算机对银行内外部各种数据和信息进行综合分析，为经营策略提供依据。4.机构调整，在一定程度上改善了基层监管机构的监管效果。一是减轻了基层城市商业银行监管部门的工作压力。目前，我国基层银行监管机构普遍面临着监管手段滞后、监管人员偏少的问题，这一点在直辖市体现的尤为明显。网点越少，越便于监管。二是增强了基层监管部门做好城市商业银行监管工作的信心。被列入撤并的网点，大多数是高风险机构，机构调整，有利于城市商业银行实力的增强，祛除了监管部门的一块“心病”。三是有利于提高基层监管部门的监管效果。城市商业银行监管实施的是属地监管，是基层监管机构的工作重点之一，前述两个条件具备后，基层监管部门就可以集中精力，研究运用现代银行监管手段、现代监管方法对城市商业银行实施持续性有效监管，从而提高监管效果。(二)负面影响在一定时期、一定程度上影响城市商业银行市场占有率。一方面，导致部分客户、存款的流失。机构调整后，原机构所在地的客户可能撤走资金，另谋合作伙伴，导致存款尤其是储蓄存款大幅度下降，据测算，天津市商业银行因此次机构调整储蓄下降可能达7亿元。该行储蓄由波谷恢复到正常增长将需36个月。同时，因受机构的撤并，还容易引发社会上一些不明真相的群众对城市商业银行的信任危机，产生撤并机构是因为“经营效益不好，在这里混不下去”的印象，失去一些潜在的客户，影响今后发展。另一方面，在局部范围内削弱了城市商业银行的同业竞争能力。机构调整后，导致城市商业银行机构服务面的缩减，在撤销后的地区处于服务的“真空”地带，难以与该地区的同业机构进行竞争，对自身金融业务的发展产生一定的消极影响。同时，机构调整会导致原有支行间利益的重新分配，在一定程度上会引起部分支行的震动；部分高管人员的职务会随着支行等级的调整而做出相应的变动，对于发生变化的管理人员会产生一定的心理波动。但这些只是暂时的，只要我们把工作做深做细，其负面影响部分可以避免，部分可以消除，经过一定的调整期，机构调整的积极效果就会显现。三、天津市商业银行“扁平化”管理架构处置遗留机构只是“扁平化”管理的一部分。要结合此次调整，全面建立天津市商业银行扁平化经营管理体系。(一)天津市商业银行经营管理扁平化的总体目标和基本思路1.总体目标：以扁平化架构体系为基本点，构建新型的管理运作体制、信息沟通渠道、市场营销体系、考核激励机制。一是强化总行管理能力，缩短管理路径，增加管理宽度，再造业务流程，全面提升经营管理效率，增强整体竞争力；二是强化全面成本管理，优化经营资源配置，提高整体盈利水平；三是整合营销组织结构，缩短营销路径，扩大营销渠道，加快全市重点区域、重点客户、重点产品的市场扩张；四是整合业务支持资源，缩短业务支持链条，拓宽业务支持通道，提高业务支持效率；五是强化内部控制，建立人控、机控、核算控制一体化的风险防范体系。2.基本思路：一是组织结构扁平化。撤销盈利保本点以下的储蓄所、分理处和现行的亏损支行，盈利保本点以上的分理处升格为路街支行，使机构组织结构从现行的四个层级，变为总行支行路街支行两个半层级，以缩短总行的管理半径，扩大支行的经营半径。二是营销结构扁平化。以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短商业银行与客户之间的距离。提高批发性产品营销层次，以总行公司部等市场拓展部门、支行行长为核心，聚集广大客户经理，与客户进行面对面营销；零售产品营销以营业网点为主体，让柜面人员和个人客户经理与客户进行面对面营销。三是业务支持扁平化。把城市商业银行的所有业务支持性职能上移到总行，由总行直接对支行、路街支行开展支持性服务。四是内部控制扁平化。强化总行控制力，把内部管理、监督职能全部上收到总行，充实管理部门人员，赋予相应职责，扩大稽核力量，增加稽核频率，使支行成为纯经营型机构。(二)城市商业银行经营管理扁平化的架构体系模式1.组织结构扁平化架构。一是强化总行的管理职能。总行内部设置三大类部门：市场拓展部门、业务管理部门、服务保障部门。市场拓展部门包括：公司金融、个人金融、中间业务、国际业务、银行卡、电子银行、资金营运、审贷中心等；业务管理部门包括：办公室、人力资源管理、计划财务、会计结算、发展规划、风险管理、稽核内控等；服务保障部门包括：信息科技、事后监督、保卫守押、监察、工会、后勤保障等。上述三类部门，在具体设置上，要根据“满足需要，精简高效”的原则，适当凸出市场拓展、监督管理和科技服务，其他职能相近、内容交叉的部门适当综合。二是机构设置扁平化。总行直接对支行进行管理，撤销支行所有管理部门，实现指挥和服务前移。依据天津市城区经济特点和金融资源规模确定支行设置，并根据支行业务规模和效益，将支行划分为(一级)支行和(二级)路街支行，路街支行在行政、业务上分属支行，支行与路街支行之间不存在管理和被管理的关系。路街支行主要由分理处升格而成。2.业务管理结构扁平化架构体系。这个体系的目的着力于解决管理层次多、操作流程长、信息反应慢、人财物资源重复配置、支行营销成本高、支行班子职能过多、总行部门职能不清、工作指令传递变形等问题，使支行一心一意搞营销。具体要求是“集中控制、归口管理、信息通道顺畅”。即做到营业网点管理、人力资源管理、会计检辅对账、信贷管理、保卫守押、计划财务管理、统计报表、档案管理“八集中”，实现垂直系统管理，信息指令直接传递到支行各个岗位，支行不再承担管理职能。3.营业通道结构扁平化架构体系。提升营销层次，高端法人客户以总行营销为主，特大存贷款客户和局级优良客户的市场营销，列入总行领导负责的主要工作职责范围；全市性项目贷款集中由总行直接经营，其存款帐户可以依旧开在原开户行；支行主要负责对公存款、储蓄存款、各项贷款、中间业务的市场营销，路街支行主要负责存款、中间业务的市场营销；客户经理由总行统一调配，委派到支行(公司客