绩效考评工作总结 绩效考评工作是XX年集团企业为了确保战略目标的实现而关键推行的一项工作。从XX年1月就开始着手对绩效考评管理方法进行草拟。草拟过程中企业的关键领导和各部门、各单位的相关人员全部提出了主动的改进意见，用两个月的时间对方案进行不停的修正和完善。在XX年4月召开的职代会上经表决后经过，在全企业范围内开始正式的推行。一、XX年绩效考评工作完成情况在推行前为了确保此项工作的效果，集团企业做了两项工作。第一，为分企业和项目部各岗位制订规范的考评指标。集团企业下设8家分企业。这8家分企业全部是施工类型分企业，各分企业的经营内容基础一致，分企业间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制订规范的考评指标，有利于对各分企业的绩效考评工作进行指导和比较。为了确保考评指标能够和各岗位的实际工作相契合，集团企业副总经理陈庆君，集团企业企业发展部经理陈军伟，人力资源部经理邹岩，和其它相关人员在一起经过数次的讨论，最终在XX年形成了一整套针对分企业和项目部各岗位的考评指标体系。该体系中包含a+、a、b三类指标，分别适适用于a+、a、b类分企业。每一类指标中包含这类分企业中全部管理和技术岗位的考评指标。第二，对集团企业总部各层级管理人员，和分企业经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。XX年3月，由人力资源部经理对集团企业总部管理人员和分企业的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考评工作开展进行思想上的引导。因为集团企业常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力全部放在了施工上，对管理方面知识积累和贮备不足，对绩效管理了解的极少，存在一定的错误了解，更有甚者对绩效管理、绩效考评等名词全部一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是很必需和有效的。第三，XX年4月，集团企业范围内对XX年一季度进行模拟考评评分。为了确保绩效考评工作的顺利推行，检验绩效考评管理方法和指标中存在的问题，集团企业决定对集团企业总部中层及以下管理人员，分企业全体管理人员，和开工项目部的技术人员进行模拟考评。模拟考评过程中，总部管理人员由直接上级依据下级的季度工作计划，制订考评指标，分企业全部人员全部依据集团制订的考评指标考评。考评程序依据绩效考评管理方法进行。在模拟考评过程中，发觉对于项目部的考评指标存在遗落。在制订指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺乏对这种状态下的考评指标。在发觉这一问题后，采取了项目部依据实际工作自主确定考评指标的方法来处理。从4月份开始，整个集团企业的绩效考评工作正式开始。施工的项目部考评周期为30天，总部中层以下管理人员和分企业管理人员的考评周期为一个季度。在每个考评周期结束后，各部室、分企业、项目部全部要依据要求的时间进行考评评分而且完成绩效面谈，形成职员季（月）度考评结果评定表和绩效面谈统计表，并在下个考评周期开始的7天内将这两份表格交到集团企业人力资源部，由人力资源部审核考评的结果。对于不符合要求的考评材料全部给一定的时间要求更正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考评的副经理进行了处罚。7月作为集团企业联合检验小组的组员对各施工项目部的绩效考评工作进行检验。经过检验，既掌握了项目部和分企业在绩效考评工作方面所达成的程度，也发觉了部分在上报材料中未曾发觉的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部，详细了解分企业对项目部绩效考评的推进和指导方法，项目部对绩效考评的认识，项目部在绩效考评实施过程中存在的难点。经过这两次检验，也给项目经理补充了部分绩效管理知识，消除了部分对绩效考评的误解。在和项目经理的交谈中了解到，项目部天天全部会开例会，在例会上会对项目部组员前一天的工作进行总结，并安排当日的工作。在工作中会随时指正项目部组员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈天天全部在进行。而且项目部施工任务繁重，极难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈统计。因此，从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求。以后，各部室、各分企业和项目部全部能够立刻地完成绩效考评资料的整理和上报工作。绩效考评工作有序进行。二、绩效考评中存在的关键问题经过XX年一年的运行，集团企业的绩效考评工作取得了一定的成绩。首先，绩效考评使职员明确了自己的工作任务和工作目标，避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。其次，职员行为和企业目标一致性增强。绩效考评的指标是依据个人的工作计划、岗位说明书来制订的，个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的，因此，职员日常的工作行为更多地导向了企业的经营目标。再次，职员对绩效考评的了解度和认同度增加。职员从最开始的不了解不接收到现在基础能够意识到绩效考评的作用，并比较主动地依据既定的计划认真地完成工作，逐步改变了原来“要我干”和“等着干”的工作态度。最终，因为绩效考评周期的缩短，使绩效工资的发放比以前立刻了。以前，集团企业的绩效工资全部是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，现在改为月度或季度发放，使激励更立刻。绩效考评是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。对照战略要求XX年绩效考评工作基础处理了原来绩效工资和个人工作业绩无显著关系和绩效考评不考工作过程的问题。这一年来即使相关人员全部投入了大量的精力，努力去探索和实践，但绩效考评工作仍然存在不少的问题。具体表现在：（一）接收心态方面即使绩效考评工作已经被职员所接收，但这种接收更多的表现为一个被动的接收。大家是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团企业克扣大家工资的一个手段，因此在实施的过程中会产生抵触情绪。而且人为地去调整考评的结果。（二）指标方面1.项目部考评指标设定过于理想化参与指标制订的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制订过程中往往考虑的全部是理想状态，忽略了很多在施工实际情况。比如，完工验收立刻性，结算？等项指标，从理想化的角度来考虑，确实是在工程施工结束后就应该立刻进行考评，不过实际的情况是有些项目完工几年后全部没有验收，而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考评也不能落实。等到能够完工验收时，负担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考评，最终使这项指标只能是流于形式。2.有些指标的可操作性不强绩效考评中，有些指标所需要的数据极难取得，难以计算出正确的结果；有些指标极难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，极难确保考评的公正和公平。3.考评指标选择覆盖面不足部分岗位考评指标的选择没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分企业中层管理人员的考评，通常只选择了技术方面的指标，对于部分管理职能方面给的考评不够。集团企业的发展必须要提升集团企业的管理能力，绩效考评的目标也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此应该经过绩效考评来全方面提升个人和集团的软实力。4.指标解释不够清楚指标解释是对指标名称的深入阐释，起到说明考评内容的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。比如对分企业经理考评的产值指标，因为解释不清，造成大家了解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考评的进度。5.对指标目标值和和评价标准确实定混乱有些被考评者考评指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考评者一个有说服力的分数。（三）评分方面绩效考评的评分应该严格依据预定的计算公式，由直接上级或指定的部门依据被考评人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，一直有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽略计算公式和指标评价标准，只是依据个人的主观判定，或和被考评者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考评的初衷，考评分数偏离了实际工作表现，考评结果失去了公正性和正确性。（四）绩效面谈方面绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改进的关键步骤。但在集团企业绩效考评的过程中，各部门、各分企业、各项目部全部对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈统计完全由制表人员来编造，两次考评绩效面谈内容除了时间外，基础全部一样，拷贝的痕迹很显著。此种做法使绩效考评的作用大打折扣。（五）绩效考评推进方面有些部室和分企业在绩效考评推进方面缺乏计划。绩效考评不是人力资源部一个部门的工作，绩效考评不是一个只重视结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考评者和被考评者全部要参与进来，共同协作来完成。但现在的情况是各部门和各分企业对绩效考评工作缺乏计划性，只是依据方案要求在考评期结束后制作表格。至于，被考评者是否真正依据指标项开展了工作，是否了解了指标的含义等全部不去考虑。对考评中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想处理问题的方法，把绩效考评只当成自己需要完成的一项工作任务，完全没有认识到是一个管理的方法和手段。三、XX年绩效考评工作关键新的一年的绩效考评工作立即开始。XX年的绩效考评工作在着力处理上述问题的前提下，还要进行不停的探索和创新，确保绩效考评工作能在集团企业内部茁壮成长，成为实现集团企业战略目标的一个关键支撑。（一）连续培训，使绩效考评内化到职员的思想意识中职员被动接收绩效考评，会让绩效考评工作在实施过程中被弱化。因此XX年我们要在接收心态转变上下功夫。变被动接收为主动接收。一年的绩效考评让职员已经能够亲身感受到实施绩效考评所带来的改变，工作业绩好直接表现在绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不停地表现，企业XX年底优异的评选，绩效考评是其中关键的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地利用到绩效考评的培训中去，让全部职员全部能经过这些案例加深对绩效考评的了解，在自己的思想深处接纳绩效考评，将绩效考评内化到自己的思想意识中，并外化到日常的工作中。（二）调整指标，使指标和实际工作更契合一年的绩效考评工作，经过不停地调整，现有的指标已经和实际工作越来越靠近，不过仍然有多出的指标和遗落的指标。在XX年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考评指标中要加大管理性指标的比重。而且细化指标解释和计算公式，尽可能降低定性评分的模糊解释，让考评者的评分有据可依，评分更轻易也更科学。提升对考评者的要求，督促并帮助其提升制订指标，指标评价标准和目标值的能力。（三）严格检验，使绩效面谈发挥作用绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈统计进行抽查核实，发觉虚假绩效面谈统计的，应对考评人进行一定程度的处罚，而且在下个考评周期里全程参与该部门或该分企业的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考评人的工作业绩来进行的。经过检验，让各部门、各分企业的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推进绩效连续改进的有力手段。（四）建立制度，敦促各部门各分企业切实推进绩效考评工作应将绩效考评的推进纳入到部门责任人和分企业经理的整年考评当中，作为其职位晋升的一项参考内容，而且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分企业不能将绩效考评推进只写在纸上，认为有了推进计划就万事大吉。要依据制度要求随时了解各部门，各分企业的绩效考评工作情况，检验其在考评周期内是否依据预定计划采取了对应方法；发觉预定方法无效时，是否立刻进行了调整；调整过后是否进行了立刻的总结。如各部门、各分企业在绩效推进中未依据制度要求进行，要立刻给纠正和处罚。（五）灵活安排，实施同岗位不一样指标的考评方法XX年对项目部是采取整体考评为主的方法进行的，考评的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正表现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素质和工作能力的差