组组 织织概述与根本框架概述与根本框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司参谋客户效劳培训所需的全部根本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用包括我们的客户。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。编辑课件工作手册工作手册 A组织：组织：根本框架概根本框架概述述新进参谋培训教程编辑课件本教程致力于答复4个问题 第一局部 为什么助理参谋需要在每一个工程中都要考虑组织方面的问题？第二局部 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三局部 一个助理参谋在组织工作中应扮演什么角色？第四局部 助理参谋可以在什么地方开掘更多的问题？编辑课件1、为什么组织同你的工程有关？、为什么组织同你的工程有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理参谋在组织工作中的角色、助理参谋在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素编辑课件关键影响因素关键影响因素成功的战略战略高效的组织组织有效的营运营运编辑课件3/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施编辑课件组织工作的重要性在提高组织工作的重要性在提高开展的市场环境开展的市场环境战略改变的节奏日益加快战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力于独特的组织能力开展的竞争对手开展的竞争对手许多企业掌握了制订战略许多企业掌握了制订战略的能力的能力驱动变革仍是驱动变革仍是“被无视的被无视的艺术艺术在组织事务在组织事务与变革管理与变革管理方面提供帮方面提供帮助的要求增助的要求增加了加了资料来源：对公司20个MGM的调查 编辑课件一些竞争对手有了品牌化的组织工具一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司咨询公司 产品产品 客户举例客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham 编辑课件麦肯锡的演变麦肯锡的演变从从 到到 “答案管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人由高级参谋为CEO提供咨询 提供“答案并参与变革过程建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反响 编辑课件麦肯锡的演变麦肯锡的演变 概念 良好的判断、敏锐良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、的洞察力、创造力、对组织的深入了解对组织的深入了解垃圾垃圾垃圾垃圾对客户的强烈对客户的强烈影响影响进去垃圾，出来也是垃圾进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例编辑课件1、为什么组织同你的工程有关？、为什么组织同你的工程有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理参谋在组织工作中的角色、助理参谋在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素编辑课件核心框架核心框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于高效能的组织来自于总裁领导 远景 绩效简单 技能 人7-S 框架框架战略战略价值观核心技能核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革板变革三角形变革三角形议程议程/纲要纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的根底设施解决问题的流程人力开展编辑课件“高效能高效能(绩优公司绩优公司HPO的成功因素的成功因素 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争剧烈、以绩效驱动的环境竞争剧烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整 以世界级技能为根底以世界级技能为根底 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织组织绩效中存在什么差距？编辑课件“绩优公司绩优公司HPO的成功因素的成功因素 由最高领导层驱动由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争剧烈、以绩效驱动的环境竞争剧烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败而不断追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端时刻不忘成为行业领袖坚决不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业群是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励编辑课件“绩优公司绩优公司HPO的成功因素续的成功因素续 通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整 以世界级技能为根底以世界级技能为根底 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能in the way they run the place公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与鼓励 成功的建立财富的长期方案被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键奉献的人员CEO领导一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质是最重要的编辑课件“绩优公司绩优公司HPO的绩效与授权的绩效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径编辑课件变革路径变革路径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公司正 在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路编辑课件7-S 框架框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景编辑课件麦当劳赢利的模式麦当劳赢利的模式战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量效劳清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值编辑课件改进组织绩效改进组织绩效 战略战略战略战略共同价值观共同价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景新的战略新的战略新的战略新的战略修改后的修改后的价值观价值观新的或新的或新的或新的或更强的技能更强的技能更强的技能更强的技能改变远景改变远景定型的定型的解冻解冻不连贯性外部冲击外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化内部变化新的期望新的领导人重新定位后重新定位后贯串所有人的重大变革贯串所有人的重大变革编辑课件关键工作关键工作 它们是什么？它们是什么？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如-设计产品-做产品-卖产品必须掌握新技术的位置它们在哪里？它们在哪里？靠近一线编辑课件比照分析比照分析关键工作：店经理、连锁零售商关键工作：店经理、连锁零售商 因素因素 旧行为旧行为 新行为新行为 时间运用把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上工作目标确保商店日常营运的顺利商店的赢利能力及新的便利战略的实施关键技能具有职业道德的、尽责的根本的计算与写作技能原有的技能，再加上 -对影响利润的因素有直觉 -领导质量 标杆任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视 -顾客效劳 -存货管理 -店貌编辑课件时间运用比例的比照分析时间运用比例的比照分析关键工作：地区营运经理关键工作：地区营运经理 100%简短的供货合同招聘SM与药剂师训练平衡存货根据 信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守-政策-Planograms答复调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、效劳、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客效劳绩效增加与SM及其助手的“一对一沟通、培训时间对顾客效劳、存货管理等作面对面的培训与鼓励鼓励SM店长创新通过文员支持，减少工作任务通过文员支持，减少工作任务目前的目前的建议的建议的编辑课件麦当劳的组织设计杠杆麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度编辑课件结构的选择结构的选择 战略指导战略指导希望的行为希望的行为结构的选择结构的选择1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导地理的/产品的/市场区割的3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减本钱只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度编辑课件变革板变革板 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承诺承诺撬动承诺的能力撬动承诺的能力坚信坚信勇气勇气个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍首席经理执行官或同等的将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工*外部成分*根据公司情况作适度修改*如：顾客、供给商、工会编辑课件变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动认同的能力撬动认同的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层最高管理层6其他官员其他官员/“业主业主总部总部15地方地方8区域营运经理区域营运经理125店长及助理店长及助理3，200诊断店员店员30，000 理性地坚信，但远离一线现实LBO 压力口头上“让一线干他的活总部官员不明白他要的是什么犹疑，但急于相信奋事嫉俗的“又一个方案复