百科名片 图例激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。书目激励机制的内容1、 诱导因素集合2、 行为导向制度3、 行为幅度制度4、 行为时空制度5、 行为归化制度激励机制作用性质1、 激励机制的助长作用2、 激励机制的致弱作用激励机制的运行模式激励机制运行中的信息沟通激励员工的五项原则薪酬激励机制激励机制的内容 1、 诱导因素集合 2、 行为导向制度 3、 行为幅度制度 4、 行为时空制度 5、 行为归化制度激励机制作用性质 1、 激励机制的助长作用 2、 激励机制的致弱作用激励机制的运行模式 激励机制运行中的信息沟通 激励员工的五项原则 薪酬激励机制绽开 编辑本段激励机制的内容依据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、 诱导因素集合 激励机制诱导因素就是用于调动员工主动性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必需建立在队员个人须要进行调查、分析和预料的基础上，然后依据组织所拥有的奖酬资源的时期状况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。须要理论可用于指导对诱导因素的提取。2、 行为导向制度 激励机制它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不确定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不确定与组织的价值观相一样，这就要求组织在员工中间培育统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎样激励员工一书中指出，世界上最宏大的原则是嘉奖；受到嘉奖的事会做的更好，在有利可图的状况下，每个人都会干得更美丽。他还列出了企业应当嘉奖的10种行为方式：（1）嘉奖彻底解决问题的，而不是仅仅实行应急措施。（2）嘉奖冒险，而不是躲避风险。（3）嘉奖运用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）嘉奖坚决的行动，而不是无用的分析。（5）嘉奖精彩的工作而不忙劳碌碌的行为。（6）嘉奖简洁化，反对不必要的困难化。（7）嘉奖静默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）嘉奖高质量的工作，而不是草率的行动。（9）嘉奖忠诚，反对背叛。（10）嘉奖合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应当嘉奖的行为方式，对许多企业来说，都可作为其员工的行为导向。3、 行为幅度制度 激励机制它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的限制规则。依据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的限制是通过变更确定的奖酬与确定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。依据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变更的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来快速的、特别高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来特别高的绩效，并呈现特别慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在确定范围之内，以防止确定奖酬对员工的激励效率的快速下降。4、 行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与确定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有确定的持续性，并在确定的时期和空间范围内发生。5、 行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的惩罚和教化。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作看法、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教化，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种惩罚制度，要在事前向员工交待清晰，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在赐予适当的惩罚的同时，还要加强教化，教化的目的是提高当事人对行为规范的相识和行为实力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有特别重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。编辑本段激励机制作用性质激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于确定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。1、 激励机制的助长作用激励机制的助长作用是之确定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增加的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，确定有负强化和惩处措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正须要，并将满足员工须要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。2、 激励机制的致弱作用激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的主动性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作主动性起抑制作用和减弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作主动性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必需将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。编辑本段激励机制的运行模式激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息沟通的全过程的激励运行模式： 见本词条图 这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前起先的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。 这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下： 第一， 双向沟通。这一步的任务使管理人员了解员工的个人须要、事业规划、实力和素养等，同时向员工阐明组织的目标、组织所提倡的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的实力和特长、个人的各方面要求和准备恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清晰。 其次， 各自选择行为。通过前一步的双向沟通，管理人员将依据员工个人的特长、实力、素养和工作意向给他们支配适当的岗位，提出适当的努力目标和考核方法，实行适当的管理方式并付诸行动；而员工则实行适当的工作看法、适当的行为方式和努力程度起先工作。 第三， 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展刚好进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可依据员工的详细工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。 第四， 年终评价与奖酬安排。这一步的工作是在年终进行的，员工要协作管理人员对自己的工作成果进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要擅长听取员工自己对工作的评价。 第五， 比较与再沟通。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满足，是否公允。通过比较，若员工觉得满足，将接着留在原组织工作；如不满足，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一样看法。若双方不能达成一样的看法，双方的契约关系将中断。 全过程激励模式突出了信息沟通的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。编辑本段激励机制运行中的信息沟通信息沟通是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员，作为一个决策者，他一方面从其他人那里得到自己决策所需的信息，另一方面又向其他人传送自己方面的信息。在激励机制运行中，信息沟通是贯穿于全过程的，并且是双向的，即既有从激励主体传向激励客体的信息，又有激励客体传向激励主体的信息，双方交替的扮演信息的发送者和接收者，甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。 组织目标或子目标的实现，往往须要数周、数月，甚至数年的时间。在此期间，须要领导人、管理者和员工们不断的推动，以维持昂扬的士气。在推动目标实现的过程中，来自管理者对员工工作的评价最为重要，但在激励工作中往往的不到管理者的重视。对员工工作的评价，包括对工作进度的评价，对工作质量的评价以及对工作进度及最终目标的关系的评价等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息，往往干脆影响到员工工作的士气和主动性。编辑本段激励员工的五项原则1、 员工安排的工作要适合他们的工作实力和工作量； 2、 论功行赏； 3、 通过基本和高级的培训支配，提高员工的工作实力，并且从公司内部选拔有资格担当领导工作的人才； 4、 不断改善工作环境和平安条件； 5、 实行抱合作看法的领导方法。 1、员工安排的工作要适合他们的工作实力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，须要对员工和岗位进行分析。每个人的实力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺当完成。 通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的爱好、工作实力、工作潜能；其次，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工实力的信息，刚好更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会举荐到重要岗位的候选人。 2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作看法、工作阅历、教化水平、外部环境等，虽然有些因素不行控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以限制和评价的因素。其中一个原则是员工的收入必需依据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，干脆影响到将来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避开，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还依据员工的表现供应不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。 3、通过基本和高级的培训支配，提高员工的工作实力，并且从公司内部选拔有资格担当领导工作的人才。 为员工供应广泛的培训支配，由特地的部门负责规划和组织。培训支配包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有依据公司实际状况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可便利地了解到有哪些升迁途径，并可获得相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才供应了升职机会。 4、不断改善工作环境和平安条件 相宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调整员工心理。依据生理须要设计工作环境，可以加快速度、节约体力、缓解疲惫；依据心理须要设计工作环境，可以创建愉悦、轻松、主动、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂旁边设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增