实行精细化管理 稳中求进一、 工作回忆(一) 房地产克服市场剧烈下滑，基本完毕工作任务是调控深化年,新国八条、一房一价、准备金及利率上调等限购、限贷的深化调控政策陆续出台,房地产市场逐渐转冷。集团拟定了“回避政策，保证钞票,灵活操作”的方针,地产业灵活手段、积极促销,通过抢市场、抢资金、抢贷款，实现良好业绩。江苏地产抢市场,提前开盘销售“尚苑”组团，开盘当天成交142套，在后续的销售中及时调节推广方略,组织活动营销，全年实现销售比例是3% 回款比例是9.%,销售回款完毕筹划12%。大连地产在工程组织上实行了壹品天城、金石谷会所、沈阳等项目的工程建设，在销售工作上加大对各项目库存剩余产品的解决,天城销售面积完毕筹划122%,漫谷销售回款完毕筹划112，星海销售金额完毕筹划的。积极推动壹品漫谷和壹品星海的产权纠纷解决。在克服严峻的市场形势,顺利完毕壹品天城和海尚壹品的交房工作，集团地产合计交房230套，实现交房面积21万平。(二) 差别拿地,丰富产品供应类型,集团相继获得了苏州工业园区唯亭项目、沧浪区石湖；沈阳金廊项目的土地开发权。获取的土地中唯亭项目为刚需产品;石湖项目为高品位别墅；沈阳金廊项目为综合体，在周期性的市场波动和调控政策下,集团地产业务差别化的产品供应类型，即避免了产品单一的市场风险，也为将来的跨越式发展积攒了经验。沈阳金廊项目的开创了集团地产通过股权收购来实现土地获取的拿地模式，也开将增进集团地产和商业业务的双发展，切实实现以房地产业务开发带动商业发展的集团战略。(三) 完毕集团地产业务部门调3组,形成集团地产管理架构 基于集团地产业务的发展规定,，对集团地产业务部门的项目发展部和成本控制部两个部门的调节，同期新组建了市场营销部、工程管理部、规划设计部三个部门。搭建了完善的地产业务管理平台，形成集团地产业务管理架构,增进地产业务全面协同发展。年内，集团规划设计部、工程管理部、市场营销管理部、成本控制部借鉴学习了万达、万科、远洋、龙湖等优秀地产集团的业务管理制度，参照了一线地产公司的珍贵管理经验,结合自身公司状况,分别新增完善了市场营销管理制度、成本管理制度、工程进度管理制度、工程安全管理制度、工程质量管理制度、规划设计管理制度。形成了大连友谊集团房地产业务全流程的管理制度,以制度来保障运营，从而增进集团地产业务稳健发展。 实行工程联检制度,定期组织工程联检,对集团所属在建项目从质量、进度、安全、现场资料等方面进行全面检查,形成检查成果通报，限时整治，定期复检。通过联检工作督促各工地现场提高工程质量、把控建设进度、避免安全隐患、保证资料完备。(四) 与世界5强地产公司合伙,外引资金及技术为了迅速扩张集团地产业务规模，借助优秀公司成熟经验和资金减少市场风险,在唯亭土地1月获取后即开展合伙伙伴的寻找，通过不懈的努力，最后与世界500强住友商事达到合伙开发。通过在谈判过程中的努力求取，保证了友谊集团成为合伙公司的大股东,同步拟定了项目操作权。启动了集团地产业务与外资合伙发展的新模式。二、 存在的局限性集团各部室之间、集团与地产公司之间的业务交流通道和机制没有建立完善，制约了集团地产业务的协同发展，管理资源还没有得到最大化运用。信息化在房地产领域实行运用未能实现对数据记录、建设进度的有效控制,基本数据的录入有待完善和补充。成本控制整体有好转，但在建项目成本增长的无筹划性和随意性仍然存在；工程管理部的成立对工程项目现场管理有提高,但与先进公司仍有差距。设计管理存在应变力不强,沟通、服务、跟进意识不强,设计成果滞后。无手续动工的存在,增长了公司运营风险。受政策和换届影响,河北公司唐山项目的曙光楼一期项目地块拆迁筹划进程受阻。三、 工作总体安排目前经济形势及市场形势极为严峻,全球经济受欧债危机的影响面临二次探底的风险,中国经济的出口、投资乏力，货币政策在稳增长和抑通胀之间谋求平衡,中国经济面临硬着陆的风险。今年政策的总体基调是积极财政政策和稳健货币政策，保持宏观经济政策的持续性和稳定性,解决好保持经济平稳较快发展、调节经济构造和管理通胀预期三者关系。在“坚持房地产调控政策不动摇增进房价合理回归”的基调下,房地产仍然是政策调控年，有局部反弹的机会,但无整体反转的也许。总的指引思想是：建立以资金管理为核心的运营模式，优化资金构造,强化资金导向,创立“商业地产”产业发展模式，以地产开发为平台,整合商业及酒店业联动跨区域发展重要工作举措是:(一) 合理安排项目开发建设进度，优化资金基于房地产市场的不拟定性,采用稳健的运作模式,稳中求进,根据“该快则快，该慢则慢，该停则停”的指引思想,客观分析项目的现状及市场前景，合理安排项目的开发建设,形成建设上市的梯队，将资金集中投放到出效益的项目,达到资金的迅速周转，增长资金使用效益，避免浮现大量占用资金而无法回现的现象。对已动工建设及无历史和土地问题的海尚壹品、壹品天城、富丽华国际、沈阳友谊商城项目,要加速开发，一刻不耽误，迅速进入市场。对于市场压力较大的邯郸、唯亭项目则采用“快办手续慢开发”的方略来回避调控周期,减少资金投入,放缓建设速度,但在过程要密切关注市场及客户的变化,锁定目的客群,一旦市场条件具有，迅速投入,迅速产出。对于市场条件不具有及有历史和土地问题和的金石谷、石湖、东港项目，停止投入,着力解决历史问题和土地问题，开发手续加快办理,视市场形势变化,把握启动时机。石湖及东港项目在要积极推动合伙融资事宜。(二) 提高友谊产品力,形成产品线可复制开发在,我们要进一步清晰我们对项目选择的鉴定原则,有所为,有所不为,集中优势资源摸索、形成、发展我们友谊的核心产品。在这里我们做一种明确：在资金方面,我们要从动款开始计时间，缩短周期、加快回现,尝试在一种项目中以商铺销售来实现自持商业资金平衡的新产品开发模式。占用资金量大而无法迅速回现的项目不考虑;在产品上，集中发展集团的商业地产，友嘉广场、友谊广场、友谊商城、友嘉超市等产品形态，有合适条件就上，规模可大可小,地块可近可远,适合做什么我们就做什么,超过100的高层项目明确不考虑。在项目开发周期上,整体控制开发周期在4个月内，地产要在加快友谊的短、平、快的商业地产产品的研发工作,在15个月完毕项目全开发周期。集团地产现进入的跨区域、多类型产品发展阶段,房地产开发业务分别落地大连、苏州、沈阳等都市，将来尚有望新增邯郸、唐山等都市，产品类型已波及刚需住宅、高品位住宅、高品位公寓、别墅、都市综合体。地产要关注并积极研究市场差别及各产品类型的目的客户。理解消费特性,进行产品研发设计,提高产品力,做出适销对路的产品，在过程中积极总结经验,建立模式,形成可复制的产品线，不断积累完善。(三) 信息化建设,提高管理精度，加快决策速度完善、提高房地产信息管理系统的建设、运用,完毕地产项目开发的业务管理、考核及数据记录由静态半手工管理到动态信息自动化管理的转变。将项目进度管理、成本控制、销售控制、资金运用、数据记录、知识成果等信息通过信息系统的实行有效的统一起来,实时的掌握项目的动态,缩短信息反馈周期，提高管理精度,加快决策速度,形成经验积累,建立高效的决策支持系统,迅速应对市场变化。(四) 实现友谊的大平台运营,创新合伙发展模式这是一种合伙共赢的年代，在剧烈的市场竞争，多元的全域竞争格局中，竞争的成败或利润的多少,往往取决于伙伴的数量和质量。因此,要树立“交好朋友，办好事”的工作思路，建立战略合伙伙伴。这是协助我们公司转型升级的重要外力,通过战略合伙，与行业领先的和具有代表性的公司合伙,实现技术、资金、平台的融合、提高,增强公司的竞争力,减少公司运营风险,实现“11 2”的价值发明。集团地产业启动了与外资公司合伙项目开发的新运营模式,带来资金的同步，也带来了先进的开发理念，这种合伙要在集团推广，地产公司要加大实行力度，在完毕石湖及东港项目的战略合伙伙伴引进工作，减少集团的资金投入。在项目开发建设方面,要变化思路,建立的新型的合伙关系。将老式的甲乙方关系转变为战略合伙伙伴，让合伙公司在“人、财、物”方面向我们倾斜，在开发上予以我们更多的支持和协助。同步我们要建立合伙供应商的评价机制，形成优秀合伙供应商名录,做到好坏有别。优先选择那些能和友谊长远发展,真诚相待的合伙伙伴,至于在合伙中有不负责任行为的公司，要坚决的排除，不予合伙。万达的“订单地产”业内闻名,以实际客户需求来实现地产开发定制的模式，真正将客户需求和产品设计紧密结合。我们在经营型物业如写字楼、商铺的开发、建设、销售上，要借鉴学习万达的“订单地产”，形成友谊特色的“大客户营销模式”。争取在经营类、销售类物业的开发设计之初，就能拟定主力客户，形成定向开发，在项目开发上减少盲目投资，减少二次调节,减少金融风险。集团各经营单位都要积极挖掘、储藏，共同运用好大客户资源，强化营销意识,迅速做大友谊的经营平台,抢占市场份额。