质安监管体系构架思路为达到分公司质量安全发展目标，从两个方面着手，按照三个步骤，运用四个手段，通过五个阶段发展，从而实现分公司的健康稳步发展一个目标全面融入，打造属地三局品牌。两个方面一是在文化方面融入地方管理特色，交一方朋友。针对分公司目前所处的大环境，以及青岛、济南地区在质量安全管理方面的一些好的措施办法，各项目应积极进行人员对接，形成项目自身从监督员科长站长的一条线对接办法，建立朋友关系，分公司将全面配合关系维护。1. 各项目应集中组织政府所属的质量、安全监督员对项目的现状、下部政府监管的重点、周边项目案列的警示教育等进行培训，帮助项目尽快了解和适应所处的市场环境定位。（1月份全面完成）2. 各项目根据项目目前的管理现状和履约情况，制定自身定位的管理要求和标准，包括工期履约的时间大节点、质量管控的定位、安全设施标准、内部人员数量及管理目标等，指导项目2015年春节后能有序开展。（2月份完成）3. 分公司根据青岛（济南）的政府监督管理环境制定质量安全监督的具体管理办法，发布项目团队考核管理办法确保在3月份的工作中有可行依据。（2月份完成）4. 上半年各项目做到全面了解和适应属地的政府管理特色，了解和做好政府检查考核的各项要求，全员行动、减少及杜绝政府各级检查的扣分和通报约谈。5. 相关人员全面梳理建管系统各职能部门的分工和职责，制定出详细的网络架构图及对接联系方向。利用半年时间与各部门打通沟通渠道，争取到年中时候为企业加分80分以上。办公室将党团建设的服务与建管部门的党团对接，体现三局文化融入地方建管局文化；商务部对接定额站，相关商务问题的确定化解体现三局水平；劳务口对接政府劳务管理办公室、信访办，学习合同文本、优秀队伍考核管理等，融入政府劳务管理基础；市场部、质量安全等业务对接。二是在标准方面打造三局管理特色，树一座丰碑。 局安全标准化图册、局“三个标准”管理手册、分公司实测实量管理办法，应该在山东市场来说都具有他的先进性和科学性，我们分公司目前缺少的是落实执行和对政府部门有效的沟通，将我们的三局管理的特色体现出来。1. 项目部在日常管理中严格按照局标准化图册、局管理标准、分公司管理办法进行认真的执行，对项目现阶段的管理进行梳理和策划，重新定义项目管理。上半年各项目调整执行到位，下半年各新开项目努力开创在属地的管理特色，打造今后所有新开项目均能在当地召开观摩会和引领属地发展。2. 所有项目总结项目自身管理特点，上半年总结出至少三条属于自身项目的管理特色，做好特色的策划、实施、总结，积极与当地政府部门沟通，下半年争取在当地的监管部门拉网检查及相关专题活动中做交流。小的总结如“五位一体”在地方的带头、科技小发明在项目的应用、党团建设与其他单位的不同点等。3. 对于日照莱顿、烟台宝龙等分公司定位属地观摩的项目，应在一月份制定详细的观摩会策划安排，利用冬歇期和年后的复工准备期，做好相关工作，尽快召开属地的观摩会。各项目还应积极与公司联系，分公司全力配合，引进先进的管理理念和安全防护设施，如塔吊防碰撞仪、职业健康安全分色管理等，做到有看点、有特色，引领属地质量安全发展。三个步骤PDCA一是优策划、明标准、技术部门要精明。P分公司工程技术部重新督促落实优化各项目的平面策划、管理策划，梳理目前适合分公司项目特点的管理制度和标准。1月份梳理和装订分公司的质量、安全管理制度标准手册，各项目利用冬歇期进行宣贯和学习。在3月份前完成所有项目的平面策划、管理策划的修订工作，对于每个重新编制的项目，分公司将组织项目经理代表、工程技术部、质安部等人员进行研讨，确保策划方案的可行性。质安部将针对局、公司的质量安全管理制度文件逐步开展专题业务培训，并进行现场考试考核。二是定标准、抓过程、质安部门要严管。CA 分公司质安部门根据各项目修订策划情况，组织各部门及项目经理代表进行研讨，确定符合项目特点的实施方案，此项工作必须在3月份前全面完成。针对工程技术部门选定的所有质量安全管理制度和标准，质安部应根据项目特点进行分类，划分各个项目套用级别。实施过程中质安部应根据制定的前期策划、套用发布的制度标准，严格对项目实施情况进行检查考核。策划和确定分公司的质量安全标准化管理手册，明确标准指导项目过程管控，依据标准进行监督。自3月份起对不按照策划实施、不执行分公司质量安全管理制度文件的，严格按照责任制进行考核扣分。质安部每周进行质量安全监督的管理小结，每月在生产会、领导办公区公示栏等部位进行各项目情况的通报，对于持续没有提升改进的进行逐级约谈。三是强执行、重实施、工程部门要落实。D 分公司工程技术部要对各项目修订的平面策划、管理策划进行收集整理，定期根据局管理手册要求进行更新和调整。在管理中督促落实各项目的开展实施情况，各项目严格执行了和落实定稿的策划方案，如遇特殊情况及时进行修订审核。各项目部在3月份前应充分利用冬歇期组织项目全体人员进行质量安全制度标准的学习和对项目策划的实施讨论，特别是各项目生产经理，应充分考虑上半年的工作安排，对项目策划进行细致研讨。分公司部门也将积极帮扶，确保方案的可操作性。四个手段一是监管团队素质、业务水平高，集中对接政府部门。1. 完善分公司质量、安全监督团队人员架构。质量安全监督团队在分公司层面增加调整。在大监督团队建设中将由彭云涛主导，李志刚配合，质量、安全团队负责人牵头，对分公司所有在建项目施工生产质量及安全管理进行全过程监管。（相关人员在1月底调整到位）2. 在各项目开展专题监督培训和监督管控宣贯。在3月份前组织4期专题的监督文件的学习培训，重点针对青岛市的考核办法、济南质量管控的要求、分公司监督管理的要求、过程监督检查的方式方法等。期间将聘请市、区质量安全监督站的相关负责人进行授课，对授课后的内容和效果进行考核。3. 形成分公司对接政府部门的网路图。通过质量安全监督人员对接项目监督科员、科长，项目经理对接科长、站长，分公司部门配合对接站长、局长，在上半年建立分公司各级政府部门的对接网路图，并建立有效沟通渠道，为下半年的稳定分公司发展奠定基础。各项目在属地政府部门春季拉网检查前必须做好各级沟通，确保在上半年各级检查中不能扣分。分公司部门在配合项目做好政府部门站长、局长对接同时，主抓青岛市建管局各部门的沟通，依托凯莱、上臧项目人脉以及之前的各类关系，春节前完成沟通走访， 上半年完成全部政府部门的无缝对接，熟练沟通各职能部门的加扣分人员，争取上半年能加分80分以上，在各级部门扣分时候能够及时通知、帮助沟通减免。二是过程资源保障、实施落实好，纪检效能检查整改。1. 各项目生产经理应根据项目策划，有效组织和协调贮备相关资源，分公司物资部、商务部、财务部全力确保资源保障。项目根据管理策划要求，提早与相关部门沟通，确保所有资源保障到位，对未能及时保障到位的情况项目可及时反馈至工程技术部，部门帮助尽快协调解决。2. 项目在过程管理中应将质量安全工作前移，安排生产工作时做到一查策划，二做质量安全交底，三看保障措施到位，四对照制度标准实施。对于生产工作安排中，质量安全监督人员发现的各类隐患问题，项目负责人、生产经理应及时定人、定措施、定时间完成整改，并减少及杜绝今后类似隐患发生。3. 每周质量安全监督人员应进行监督管控小结，总结上报分公司质安部，部门将引入纪检效能检查对部分项目进行整改落实的效能检查，公开、公平、公正追究责任的同时提升管理效率。三是监督检查标准、过程、整改勤上报，分公司直管。1. 分公司在3月份前完成对项目所有监督检查标准的发布、宣贯工作，指导监督团队自3月份起有明确的监督检查执行标准。2. 分公司对监督检查团队人员的工作内容进行明确，每日将过程监督检查记录上报分公司、每周制定项目监督检查计划和政府部门沟通安排、每月对项目整个施工过程的质量安全管控进行月度总结，形成月度监督报告上报分公司质安部，部门将根据监督报告与人力资源部沟通，确定项目月度绩效考核基数。3. 所有监督团队人员工资、绩效考核由分公司直接管辖，相关费用直接划扣项目成本。为保证相关监督团队人员的福利待遇，对监督团队表现优异的前十名人员进行绩效考核上浮5%-10%，由分公司部门直接根据监督检查情况进行确定调整，确保监督团队人员总收入高于所在项目同岗位职工收入。四是公开公平过程考核、严格奖罚，接轨政府部门市场考核。1. 根据项目阶段在次月制定的监督管控计划，每月发布次月管控计划监督公示。根据监督计划表和过程现场检查情况，对项目团队工作进行考评，对于需要扣分的，现场开据扣分单，每月质安部根据考核得分，报请人力资源部和分公司领导进行项目绩效分数确定。2. 分公司在3月份前完成分公司质量安全成长基金管理细则制定、宣贯工作，在公司奖罚制度的大框架下，补充完善分公司的奖罚激励措施。在过程监督考核中做到“惩罚落后、奖励先进”，直接在日常监督检查中对突出贡献、做法先进、带头模范人员发放小额度现金，提升管理积极性。3. 将项目团队分数每季度进行公示、每年度进行综合锁定，对高于100分项目评定为A级，并且每增加5分，项目团队当季度绩效基数的上调1000元，优先进行各种局、公司评优推荐，数量指标不设限；对于在90-100分的项目评定为B级，当季度绩效奖金维持公司基数，年度评优正常申报；对于在75-90分的项目评定为C级，当季度绩效奖金基数下调2000元/5分，取消项目年度评优申报；对于低于75分的项目评定为D级，执行C级处罚的同时，对项目经理处5000元个人追加处罚，报请公司一年内不再聘任项目经理。4. 接轨政府部门对企业的考核制度，在今后项目管控中造成政府部门对企业扣分的，当月项目整体绩效基数下调1000元/分，另外对项目经理和质量安全监督对接人员处以200、100元/分的经济处罚。分公司也将采取内部扣分通报预警公示，对于分数低于分公司控制线的相关项目主要负责人将采取约谈、通报、降级等处理。对政府部门给予项目加分的，当月项目整体绩效基数上浮1000元/分。五个阶段争取用2-3年时间完成从了解适应稳定提高引领的全过程蜕变，实现分公司在山东各区域的引领发展。一是了解阶段。分公司及各项目在3月份前完成对属地政府部门的各类检查考核文件、2015年度的监督管控重点、局公司的制度标准要求等重点工作的学习宣贯工作。确保春节后各项工作能够正常按计划开展。二是适应阶段3-6月份为各地政府部门的上半年拉网检查时期，也是检验分公司及各项目在管控中是否适应地方考核的关键期。各项目按照3月份之前项目学习宣贯的政府检查考核文件要求，全年的监督管控重点，按照局公司的总体部署，认真进行相关工作布置、开展。确保分公司在上半年各级检查中不扣分，特别是青岛市春季拉网检查、济南市春季红牌检查等重大检查。7-10月份分公司和各项目应积极反思和总结在春季检查中遇到的问题，积极组织学习和研讨，全面改正项目管控中与政府部门检查不符的问题和不足，提升管理要求。10-12月份为各地下半年的拉网检查时期，各项目应在此次检查中有所提高和配合，提前沟通和准备，在质量安全方面做到满足检查要求的同时争取将项目管理特色获得检查组人员的认可，在各地的拉网检查通报总结中能突出分公司的管理特点，为企业争取加分。三是稳定阶段2015年10月-2016年6月将是分公司适应各地考核、检查的稳定修炼期，依靠扎实的项目基础管理，通过有效的政府各级人员沟通交流，配合各项目的2-3件先进、科学、完善的特色亮点管理，全面将分公司的管理特色展示出来，稳定各级政府部门对我司的认可。四是提高阶段2016年6月2017年2月将是分公司大踏步获得政府部门认可、各项基础管理特色鲜明，进一步增强影响力的提高阶段，基本达到每个项目均能在当地具备观摩条件，每个项目管理都是三局管理的名片。五是引领阶段2017年将是分