供应商管理方面的措施及方法在供应商管理方面，采购若只注重谈判、比价、压价，缺乏从关 注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，没有从一味压价向建立双赢机 制转变，寻找合作伙伴的路会越 走越窄。传统的采购管理模式正面 临巨大冲击，采购部门不仅仅是“买东西”，因此寻找、培养和管理 适合公司战略需要的供应商已经成为采购部门的重要职责。随着微利时代的到来，市场竞争日益激烈，企业所面临的经营压 力也随之加大。为增强整体实力，大多企业开始把产品的“经营”转 向了对供应商的“运营”，他们 不再局限于仅仅降低采购产品的价 格，而是更多的目光投向对供应商的管理。调整供应商结构，优化供 应商群逐渐成为他们提高核心竞争力的关键因素。然而，对于采购企业来说，和不同规模、不同层次、不同领域的 供应商打交道，并不是一件轻松的事情。虽然企业不断的在供应商管 理中注入新的理念和思路，发掘 各种工具和技巧，也取得了不少成 效，但是在信心技术高速发展的市场环境下，如何适时有效的经营自 己的供应商，仍旧是许多企业正面临的难题。某家电企业非常重视采购价格，因为家电行业成本竞争非常激 励，公司采购经理迫切希望通过降低采购产品的成本来达到降低生产 成本的目的，于是在采购的过程中 尽可能的压低采购价格。三年后， 该公司产品成本确实降低了。但是三年来，只注重价格的方式让该企 业的供应商变成了规模小、质量差、价格便宜的供应商。这是一起成本管理与风险管理失效的典型例证。采购商与供应商 之间建立的并不是一种合作双赢关系，最终必然导致供应商群体质量 下降，供应产品不达标的局面，并直接影响生产，给企业造成重大损 失。市场竞争环境的不断发展，对采购企业和供应商都提出了更高的 要求，优化供应商群体成为企业采购的核心关键。只有在做任何决策 的时候都把双方共同的利益考虑 进去，为合作企业的双赢共同努力， 合作关系才会持久。在实际操作中，采供双方可以关注利益共同点， 在为本企业创造价值的过程中也为合作伙伴带来收益，而不 是以牺 牲合作企业为代价。另外，企业在采购的过程中，不仅仅是选择产品， 更是选择合作伙伴，因此对供应商的选择应更注重其服务能力、业务 发展趋势以及公司 的发展前景等综合实力方面的因素。某大型企业制定了年度供应商实地考察计划，要求每年对所有供 应商进行实地考察，以加强对供应商的了解和管理。然而该企业有上 百家供应商，这意味着每年采购部门要拜访上百次供应商。公司采购 人员耗费了大量的时间和精力，仍感力不从心。企业建立供应商实地考察机制的计划是正确的，但是其策略有待 改进。该企业没有对供应商进行细分，而选择了一刀切的方式，这既 不利于公司对供应商队伍的管理，也加大了企业采购部门的工作难 度。企业可根据供应商所占采购比例，对供应商进行ABC分类管理，采购部门可针对供应商的类别制定供应商考察计划表，做到区别对 待。如：对于 A 类供应商可投入 更多的时间进行管理，相互配合， 持续改进商品质量和服务质量，而对于对企业成本支出和生产影响较 小的供应商，可适当的投入较少的时间和精力。同时，在对供应商的管理过程中，企业还应建立健全对供应商的 评审机制，尤其是对占80%价值的 20%供应商建立供应商评审体系。 通过市场调研，收集供应商相关信息，并实行包括产品质量、价格水 平、供应能力和服务能力在内的综合评定。通过对以上两个典型案例的简单分析，可以看到，提高对供应商 的管理能力，对企业增强市场竞争力起了重要的作用。企业对供应商 的管理，不仅要从对供应商的选择、细分，以及供应商评估等方面着 手，还应注意对供应商信息的管理。目前，一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事 对供应市场环境调查和行业情报收集，为采购决策和执行团队提供最 新的商业信息，以便他们能对市 场环境的变化快速做出响应与正确 决策。另外，更多还不能建立自己情报管理的中小型企业，也开始重 视其它平台所提供的市场行情，包括供求关系、原材料行情、 价格 信息、货源信息等。总之，如何进行有效的供应商管理是采购商面临的共同问题，也 是采购商控制企业采购成本的一项重要内容。尤其是随着管理理论的 不但升华，企业管理者已经意识 到单纯的降低采购品的价格可能使 企业的利益受损，于是开始致力于构筑合作共赢关系。而事实上，采 购要想做到最好，其根本即是运营好企业的供应商群体。