总第210期 2007年03月01日全球视野，本土管理实用高层管理研究报告 综合了解 1发现你身边的天才 1运动可助商业成功 1对团队的重新定义 2米其林的职业生涯经理 2进军海外，人选压倒一切 3有关销售的两个洞见 4参透并购中的文化冲突 5重点阅读 6有钱人的大脑秘密 6应用1成人锻炼术 10附文：脑部保养：放慢节奏、睡眠不可少 12应用2企业行销术 13综合了解发现你身边的天才戈顿麦肯齐，写过一本讨人喜欢的小书，名为改变毛粪石的轨道（Orbiting the Giant Hairball）。九年后的今天，这本书仍被美国媒体评为“创新方面的最佳书籍”。麦肯齐曾经讲过自己的一个故事。他常常去学校做演讲。每次演讲时，他总是先介绍说，自己是个艺术家，然后就环顾教室四周，看看墙上的艺术作品，饶有兴趣地问是谁创作了那些艺术作品。他每次都会问，“这个班级里有多少艺术家呀？请举一下手吧！”回应模式总是一样的：幼儿园和一年级的班级里，所有学生都举起了手；二年级的班级，则有四分之三的人举起了手，但带着点踌躇；到了三年级，就只有几个孩子举手；到了六年级，没有一个人举手，孩子们左顾右盼，看哪个不正常的会举手。麦肯齐提醒，这群11岁左右的学生中是存在着艺术家的，这就如同今天企业内部存在着创新者一样。著名建筑师法兰克盖瑞（其经典作品是西班牙古根海姆博物馆，该博物馆被誉为“世界上最有意义、最美丽的博物馆”），早年曾在南加州的一个小型机场清洗飞机。想想看，一个小飞机公司的经理，竟然会让本世纪最伟大的设计师为他洗飞机？！ 因此，是谁在为你工作呢？是否有个天才正在你的统计部门做Excel表格？是否有个未来的知名CEO在你的销售团队？现在谁都说不准，然而，你至少可以允许有这种可能性。加速建立一套允许这些天才自由表达思想的参与程序或系统，给他们一个闪光的机会。从团队成员中找到一个创新者，会让整个公司受益。为你的团队成员提供培养技能的机会，或许你会发现，某个未曾留意的人，实际上是个天才。运动可助商业成功一份针对毕业于哈佛商学院的30位企业家的调查显示，几乎所有的调查对象，都有过长期参与竞技运动或进行个人运动的历史。该报告最后总结说：“运动可以帮助当事人直面挑战，包括如何面对成败，如何对成功进行必要的准备，以及最重要的如何处理与他人的沟通。”优秀的运动员都具有专注精神，同样的思维方式也促成企业家在商界成功。顶级运动员及商界精英都会控制自己的肾上腺素。他们通过深呼吸及肌肉放松等手段，将身体和精神调整到最佳状态。在赛场和商场中，他们会比常人有更多的冷静，会更好地挖掘潜能。在问题处理方面，优秀运动员和优秀企业家也有共同点。他们会将通往胜利的路径细分成小的阶段性任务，然后专注于完成这些细分后的任务，而非最终的成功本身。例如，顶级的短跑运动员不只会说“我要赢得100米赛跑”，而会在发令枪响之前，让自己集中精力，为一个漂亮的起跑做准备。同样，在做重大投资决策前，成功的企业家也不会翻来复去地思考，而是会和其他人清晰地沟通想法和要点，同时认真倾听任何反对意见并进行回答。这样做的另一个好处是，即使失败了，对其反思和总结也会相对清晰。对团队的重新定义柯里思教授是新加坡国立大学管理学院的院长，多年致力于国际团队中的跨文化及文化情商的研究。他对“团队”重新进行了定义，将团队分为同质化和非同质化的团队两种。同质化的团队由文化背景相近的成员组成，非同质化的团队由文化背景不一样的成员组成，比如有13个人，来自11个国家。柯理思认为，要么是最单一的同质化团队，要么是非常不同质的团队，其有效性才是最好的。在同质化的团队中，大家会比较容易达成共识，思路较为一致，能够避免一些问题。在有着极强的多样化特征的团队中，如果给大家足够的时间一起工作，使他们能互相认识，最终形成共同的观点，团队表现会更加出彩。如果要求在极短时间内解决问题，非同质化的团队就会表现得比较差，而同质化的团队表现会很好。有些研究认为，当一个团队处在中间值，即团队成员既不是完全同质化，又不是完全非同质化的时候，有效性是最好的。柯里思认为这种看法完全错误，在他看来，既不是完全同质化又不是完全非同质化的团队，表现最差。米其林的职业生涯经理在米其林公司，员工是公司的战略合作伙伴。截至目前，米其林中国公司的中高层都靠内部晋升，员工流失率不及市场水平的一半。米其林如何让员工与公司成为真正意义上的合作伙伴？其中，职业生涯经理起了重要作用。一个员工来到米其林公司，有两个人会对他的职业生涯发展产生很大影响，一个是直接主管，一个是职业生涯经理。每个员工，不论职位高低，在米其林都会有一位职涯经理跟踪他们的发展。职涯经理承担着在员工个人发展与公司业务需求间，寻求最佳匹配的责任，是米其林人才系统的中枢环节。在米其林，每300个白领有一位专职的职涯经理，每500个蓝领有一位专职的职涯经理。员工与直接主管之间是中短期的关系，而与职涯经理是长期关系。米其林的招聘体系是为员工终身的职涯准备的，所以职涯经理一直会陪伴这名员工，并且要了解员工三年、五年、十年以后的职涯梦想，根据公司未来业务发展的需求，按照员工的期望和能力，为他设计职涯路线。米其林有一位员工刚到公司时是技术销售代表。经过与职涯经理的沟通后，他接受了管理员工方面的培训，成为管理8到10人的区域销售经理，后来成为中国区销售代表培训部负责人、市场营销员、销售代表经理等。这当中他去海外参加了米其林家庭融入活动，了解了米其林的家庭和公司历史。经过集团销售市场的综合培训，07年年初成为中国区销售和市场方面的职涯经理。员工的直接主管负责员工目前的培训，职涯经理为员工的未来负责。职涯经理和主管一起做岗位的后备人员计划，哪个工作需要谁，为了未来的工作某人需要什么培训，职涯经理要跟主管商量：在目前的群体当中，哪个人可以替代目前这个人？另外，米其林会充分考虑员工本身的想法，即使主管觉得这个人干得很好，不希望他走，他也不会被强行留住。新员工在加入米其林的前三年，职业生涯经理会跟他每年做一次面谈。三年之后，每两年谈一次。过程中如果公司或者员工有任何需求，职涯经理要随时沟通。另外，职涯经理会通过一些渠道进一步了解员工的工作，比如每年员工的绩效管理结果和职业生涯发展回顾等等。公司每年还有两次继任计划的安排，也是职涯经理和该员工的直接主管一起进行。通过沟通，米其林就会知道哪些人会有更大的潜力成为未来内部提升的首选，从而能够主动开发内部资源，适应公司发展要求。进军海外，人选压倒一切多数关于海外扩张的观点和建议，都是基于对公开上市的跨国公司曾有过的经验进行研究得出的结果。这些研究主要针对海外扩张的几大关键性成功要素进行了分析，如挑选合适的国家、进入市场的正确方式、理想的当地合作伙伴，以及正确的公司组织架构等。公司总经理的职责是找到一个合适的海外分公司的地点，使之能与公司的核心竞争力相互协调、在文化上能够相互兼容，并且拥有能够互补的本地优势等等。但欧洲工商管理学院（INSEAD）一研究小组，对65家总部位于以色列、印度、美国的企业进行了深入的调研，出人意料的发现，尽管企业进入的国家千差万别，设立公司的地点不尽相同，本地的合作伙伴也不同（有的甚至没有选择任何本地合作伙伴），这些似乎对企业的影响都微乎其微。没有什么比找到合适的人选来领导新成立的海外分公司，更为重要的了。极少企业的海外分公司能够按照预定的计划获得成功；那些生存下来并得以发展壮大的企业，其成功秘诀并无任何规律可循，它们所必须克服的障碍也出乎其意料之外。因此，企业领导者随机应变的素质，就成了能够影响结果的最重要的因素。那么，企业家应如何选择合适的人来领导海外分公司呢？研究指出，有四大因素尤为重要：这个人应与企业的管理层之间建立起相互信任的关系；他应具备筹建新的分支机构的相关经验；他还应具备海外工作背景；并且最近在将要设立分公司的目标国家工作过。其它形式的经验，影响并不显著。有关销售的两个洞见企业高管和销售经理，常常为销售团队业绩中的“80/20”现象叹息，即大约80%的销售额，是由大约20%的销售人员来完成。这一业绩分化背后的原因是什么？近期世界经理人杂志文章的结论是，销售是一种讲天分的工作。有一些销售技巧人人都能学会。比如，你可以轻易教人学会如何问发散性的问题。发散性的问题是指以“谁”、“什么”、“何时”、“何地”、“为什么”、“如何”开头的问题。如果你提出的是发散性的问题，而不是用“是”或“否”就能回答的问题，潜在顾客通常会和你分享更多信息。教一个人学会提发散性的问题不难，可以通过一个简单的角色扮演，你扮演潜在顾客，对方扮演销售人员。每次你被问到一个可用“是”或“否”回答的问题时，你都回答“否”。这一连串“否”的打击，会很快培养起销售人员提发散性问题的习惯。其他的一些销售技巧就比较难学。比如教会销售人员如何提问，并且“顺藤摸瓜”。有些销售人员很容易就会“顺藤摸瓜”。还有一些人要费点劲，但最终还是学会了。然而，有些人不管如何努力都是徒劳。为什么有人能学会这一关键技巧，而有人却不然？关于这个问题的答案，有两个关键的洞见。第一个洞见来自现在，发现你的优势一书。作者白金汉（Marcus Buckingham）和克利夫顿（Donald Clifton）认为，伟大的经理和普通的经理对员工的期望是不同的。普通经理假定“每个人都能学会做好几乎任何事”，而伟大的经理假定“每个人的天分都是恒久不变，且与众不同的”。大多数销售书籍和培训课程都采用了普通经理的观点。他们假定人人都能学会销售，你只管投入足够的时间和努力（以及金钱）去学习，就能学会这些技巧，并在销售上取得成功。不幸的是，企业并未如愿以偿。想想你自己的销售人员吧，他们当中有多少人正在苦苦挣扎以求完成指标？他们为什么会苦苦挣扎？第二个洞见是格林伯格（Herb Greenberg）等人在如何招聘和培养你的下一个顶级员工一书中做出的一个惊人结论：“以销售工作为生的人当中，有55%应当另谋生路，并且还有20%到25%的人虽然适合做销售，但是他们应当去卖点别的东西。”这些统计结果发人深省。它表明有超过一半的销售人员永远不会在销售上取得成功。还有四分之一的人，只有当他们找到合适的工作，销售合适的产品或服务后，才有机会品尝到成功的喜悦。参透并购中的文化冲突通常，人们都把企业并购高失败率的原因归咎为“文化冲突”。在跨国收购时，这个问题表现得尤其突出。文化是一个宽泛模糊的概念，对不同的人有不同的含义。因此，收购后所有的组织冲突都被冠以文化冲突之名，也就不足为奇了。最近，英国埃克塞特大学（Exeter University）对129家英国企业收购欧洲大陆企业的案例进行了调查，研究到底何种类型的文化差异，会影响到跨国收购后企业的业绩。研究人员对六个方面的文化差异逐一研究。这六方面的差异主要与收购方和被收购方的企业管理风格有关，具体表现为：组织形式、决策参与程度、风险倾向、决策的系统化、自我管理以及对于融资和本债比的态度。研究发现，风险倾向的差异，是其中的关键所在，它对企业完成收购后业绩的影响非同小可。收购双方对待风险态度的差别越大，收购后企业就越难达到初始的既定目标。差异的方向并不重要，比如到底哪一方更厌恶风险，重要的是双方差异的大小。出人意料的是，其他五个方面的差异，对并购结果都没有明显的影响。而由惠灵顿维多利亚大学（Victoria University）进行的类似调研还发现，风险倾向与并购结果之间的关系，也存在于澳大利亚与亚洲地区的并购活动中。为什么风险倾向对国际并购活动中文化的融合尤为重要呢？这是因为并购双方对风险态度的差异，是双方在其它问题上出现的分歧的集中体现。例如，勇于冒险的企