领导行为案例分析案例7-1蒙哥马利沃德公司独断而又误入歧途的领导一、蒙哥马利沃德公司的背景7年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家所有通过邮寄来销售多种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作近年，懂得她们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。她也熟悉农民们刚成立的一种“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合伙购货,通过取消中间商以节省开支。沃德和她的内弟凑集了240美元,在芝加哥一家大概只有10平方米的房间里创立了她们的商店。她们列出所售货品名称，并解释如何在一张纸上订购货品。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里,这本小册子增长到了2页；到184年，目录上已有20页,所列商品几乎达到万种。那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但获得这一成功的重要因素是沃德公司的保证:如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司,并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利沃德还对她们的做法进行大肆宣传；她曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合表演,以此作为一种促销措施。她还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂,在芝加哥举办世界博览会期间，大概有8500人参观了她的工厂。在前50年的经营中,沃德公司始终是纯正解决邮购业务的公司。126年,沃德公司在不少小城乡建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。和目前的目录订货同样,她们陈列货品的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不肯开设零售商店的想法，生怕这也许会抢走邮购业务的生意。后来,一桩偶尔事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它阐明消费者的需求是如何不可抗拒地跨过了公司所设立的障碍。事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子,并回绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应她可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开,导致诸多人吵着要买其他陈列的商品。代理机构的人员作出了让步,批准发售所有的东西。接着,她们立即又从邮购工厂重新订购了所有货品,这些商品也不久销售一空。商品不断地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意,当她发现这个机构事实上在直接销售商品时,火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的,因而沃德公司的决策层不久也就完全批准了这种做法。到127年终为止，沃德公司已开设了7家零售商店，此外，它的家邮购工厂都尚有各自的门市部。在接下来的几年里,沃德公司开设商店的速度更是惊人。它选择人口在4000人之间的城乡,到199年终，共开设了500家商店,有时一种星期就开张25家之多,这使它不久成为邮购业的“巨人”。3年代初，由于美国经济萧条，沃德公司进入整顿期,它关闭了某些几乎入不敷出的商店，并且新商店的开设都要事先通过更周密的筹划和研究。在二战期间,沃德公司和其她同类公司的营业扩展自然都遭受了挫折。但当战争结束后，沃德公司的重要竞争对手西尔斯公司立即就掀起了自代以来最大的扩展浪潮，大概3亿美元的资金押在战后经济会立即有大规模的发展这一信念上，这使战后头两年里西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元。而沃德公司则按兵不动。19512年,即二战后实行经济控制的年份，沃德公司不仅连一家新的商店都没有开设,反而关闭了7家收入仅敷支出的商店。从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而在二战之前,农民被视为重要的市场。然而，二战后来，人口的增长重要集中在大都市，特别是其近郊。购货中心如雨后春笋般涌出,并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却回绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其她竞争者。为什么会浮现这种状况呢?是由于公司财力局限性，无力支持一项蓬勃的发展筹划吗？或者是由于公司缺少管理人才吗？不！沃德公司两者都不缺。事实上，该公司正储藏着几百万美元的资金以备后用。二战刚结束的那些年,公司内部拥有众多的优秀管理人才,只是许多人在遭受挫折后才最后决定离开。那么，究竟是何因素使公司作出了不求发展的持久决定呢？答案就在自13年以来始终担任沃德公司董事长的休厄尔埃弗里身上。二、休厄尔埃弗里其人和她“不求增长”的决策休厄尔埃弗里,1874年出生于密歇根州的萨吉诺,是一种富有的木材商的儿子。在她毕生中的许近年里,始终是一种值得敬佩的成功者。894年，她从密歇根州立大学法学院毕业,并开始在她爸爸手下一家小石膏厂的基层工作。2岁时，她已是这家工厂的经理。,这家小公司被美国石膏公司兼并。年后来，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。时代杂志把她描述为“一种和蔼的、卓越的超级推销商”。正是她,把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。在经济大萧条最严重的1932年,受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了挽救这家岌岌可危的公司的工作,沃德公司在191年浮现了870万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年轻干练的经理人员召集在自己周边；她在沃德公司的存货中增长了许多高档品,并声称“我们不再依托那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”她使公司重新进入了时髦商品市场;她改善了商品目录，关闭了多家亏损商店。埃弗里成功了。后，她已把1932年80万美元的亏损扭转为1943年043.万美元的赚钱。但是近年来,埃弗里始终以一种老式暴君的身份统治着这家有0亿美元资产的公司,从不考虑雇员或经理人员的感情。当她终于在1957年从公司职位上退下来时,已是83岁的高龄。她独断而又错误的领导，使沃德公司大伤元气,特别是战后，她的“不求增长”的决策将沃德公司引向歧途,使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损失。埃弗里有关“不求增长”的决策的制定,是建立在对二战后经济形势估计基本上的。她有一种不可动摇的信念,即战争结束后不久便会发生经济大萧条，根据就是一战后发生的大萧条。她估计,由于工业参军工生产转向民用生产，几百万退役军人又要寻找工作，因此,整个国家在把经济向和平时期调节时,将会遇到很大困难。她因此表达:“我们(沃德公司）将不做任何反映,我们非常谨慎。”如果形势的发展真如埃弗里所料，即在战争结束的34年内的确开始了严重的经济大萧条,那么她就也许成为一名英雄式的人物。当她人都因经济萧条而陷于困境时,沃德公司的钞票和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。但是,随着一年年时光的流逝，静待时机这一方略的合理性变得越来越令人怀疑。沃德公司本该对方略进行重新评价和重点调节,埃弗里的下属们也多次提出这样的建议，可埃弗里却固执已见，听不进任何不同的意见,并且不能容忍那些不所有接受她观点的能干的下属。这不仅使沃德公司搁置了所有谋求发展的措施，丧失了大量的市场份额和本来可以通过合理扩大规模而获得的利润,并且她所导致的那种独裁式的管理环境,致使公司流失了众多精明强干的高档管理人才。据记录,在她任职期间,有三任总经理,不少于24个副总经理和许多其她高档管理人员离开了公司,由于她们但愿可以享有自主权，来作出积极推动的决策。直到埃弗里离开沃德公司后,沃德公司重新致力于发展,才开始逐渐恢复生机。然而,逝去的岁月不再来。错误的判断,不容许下属刊登不批准见，给沃德公司带来了可悲的后果。一种领导者,在她毕生的某个阶段,也许是非常成功的。休厄尔埃弗里在她担任美国石膏公司总裁期间，以及在30年代领导艰苦挣扎的沃德公司时，都作出了很大成绩。然而,在另一种阶段，曾获得成功的领导者可不能把一种组织引向劫难，特别是那些严肃而又固执的有才干的领导者,在其后期往往会变得易出错误,并且不能容忍任何异已之见。埃弗里也正是这样。她的错误的判断、专制的领导作风将沃德公司引向了歧途。但她还固执地不承认这一点。思考题1、 以埃弗里的成功与失败为例,运用权变理论进行分析，独裁式领导也许的长处及进行独裁领导的环境,并着重分析独裁领导的弊端。2、 参与和授权的领导方式需要什么条件，沃德公司具有这样的条件吗？3、 在沃德公司战后经营方略的制定上,埃弗里应采用什么样的决策思维方式？详述理由？4、 为什么一种公司应当有发展的眼光，而不能只满足于现状。尽可以详述理由。案例提示这是一种有关领导行为的案例，它重要提示了埃弗里独断专横的领导方式所导致的严重后果。埃弗里曾经有过辉煌的成就，但也正是她将沃德公司引向了歧途。这提示我们,那些自信、果敢、严肃而又固执,并且在年轻时获得极大成功的领导者,在其后期往往容易听不进任何不批准见，变得独断专制，自己却难以察觉到这一点。这是一种深刻的教训,领导者们应对此保持警惕。案例-2古局长的遭遇滨海市是一座新兴的中型工业都市。近年扩展迅速，人口已近百万,市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前列,狠抓公园娱乐点的规划和建设。因此,当市园林局老局长决定近期要离休时,市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。通过几种月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时是学建筑学的，曾在几座都市的城建、园林部门工作近年,前年还到一种干部训练班去学过一段现代管理。她已在另一种中档都市当了年多园林管理局副局长，负责该市座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有老式关系，几经交涉，对方才批准放人来“增援”。老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显看出她的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间,饭后还要午休;她常花掉诸多时间跟我局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古则历来不干此类事。她每天一大早点钟准时上班,中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。她的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；她甚至亲自参与我市新动物园的设计、规划工作。由于园林工作自身的吸引力，加之老古工作的明显成效,我市报纸已刊登过几篇有关她的报道与访问记。她在我市公司界名誉鹊起，由于她在接见记者时提出过一名格言“效益的核心是效率”,意思是,她但愿人们要注意巧干而不是单纯的苦干。她还提出要她局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何,若发现问题，应当尽快解决。然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在我局工作已近年,资格很老,干活却特别糟。老古找她们个别谈话,提示她们注意，但她们却我行我素,毫无改善，于是老古就把她们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来某些议论。据说那两人中有一位是市委某常委的连襟。但是,市府办公厅主任老丁却明确地支持她这一做法，而这位常委看来也未予干涉,就是市长本人也觉得老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时,市长曾对她说:“你干得对,我们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。她们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个好人，怕得罪人，始终拖着。你这样一来，就都懂得不认真干活是不行的了。”听市长这样说，老古固然挺快乐。她懂得她想变化机关拖拉作风,提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。在机关改革中,市领导订了一条规矩：每隔半年,所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考核和鉴定，还得明确评出优、良等若干级别来。市里规定老古也这样办。她给手下四名重要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参与工作以来，历来都被觉得是最佳的。老古说,别的领导也许觉得她干得很杰出，可她并不觉得如此。她一上任就曾明确地向她布置过某些任务,规定了某些具体指标。可是照她看来,她并没有把她该做的每件事都做好。她这样解释说:“你的工作是不错,但并不算特别突出。你是花了时间，把