管理案例分析期末复习资料一、案例选择题（一）忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7 点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂 超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要 把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午 3:30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要 的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂 TQM 计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有 10 天 时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份 10 分钟的演讲稿，准备在 后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。王厂长到达工厂的时间是 7:15 ，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么 ?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没 有将工资表交上来，昨天晚上她等到 9:00 ，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下 意见，并将情况报告他的上司公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间 表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3 ，王厂长便接到工 厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过 20 分钟的讨论，两个人找到了解决办法。 王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员 工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂 长已经在他办公室外面等侯。 3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回 到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有 关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的 时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了 10 分钟。下午 1 点 45 分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检查了 工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到 3 点 35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。 例行会议通常只需要 1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了 3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经 精疲力竭了。 12 个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白： “我完成了哪件事 ?”当然，他知道他干完了一些事，但是本 来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊?王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好每天的计划 ?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时，他能抽得出时 间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗 ?案例问题：1. 王厂长在该分厂属于（C）。A. 基层管理人员 B.中层管理人员C.高层管理人员D.专业管理人员2. 王厂长应该履行的主要职责是（ BC ）。B. 负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等C. 抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等3. 根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于王厂长来说，（A ）更重要。A. 概念技能比技术技能 B. 技术技能比概念技能 C. 技术技能比人际技能 D. 人际技能比概念技能4. 根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一年度的资本设备预算时所扮演的管理者角色是（D ）。 A. 挂名首脑 B. 谈判者 C. 领导者D .资源分配者5. 王厂长疲于奔命，忙碌了一天，效果却不尽人意，对其工作最恰当的评价是（B）。A. 重效率、轻效果 B. 轻效率、重效果 C. 重效率、重效果 D. 轻效率、轻效果6. 对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（D ）。A. 充分体现了下级对上级高度负责的态度 B. 公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原则C. 体现了总公司与分厂间的有效沟通 D. 没有很好地把握权责一致的原则 （二）惠普公司的组织文化惠普公司是世界上最大的电脑公司之一。早在 1997 年，其计算机产品的营业收入就占其总收入的 80 以上，仅次于 IBM 。惠普公司也是全球著名的电子测试测 量仪器公司，它拥有 29000 种各类电子产品。惠普的工厂和销售部门分布于美国 28 座城市，以及欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚太地区。到底是什么支持着惠普公司 有今天的成就呢？公司创始人休利特相信，员工们都渴望把工作干得出色、干得有创造性，只要为他们提供适当的环境，他们就能做到这点。体贴和尊重每个人，承认个人的功绩是 公司的一大传统。多年前，公司就不实行上下班记时制了，最近又推行了一项灵活的工作时间方案。为每位员工提供了一种能够按个人生活习惯来调整时间的机会。公 司还实施了独具特色的“实验仪器完全开放政策” ，这项政策不仅允许工程技术人员自由使用实验设备，而且还鼓励他们把设备带回家里去自行使用。这项政策实施后， 大大激发了技术人员的研发热情，为公司的科学研究和产品创新奠定了良好的基础，蓄积了强大的实力。正是公司尊重员工的文化大大激励了员工工作的动力，这才是公司长盛不衰的秘诀。案例问题：7根据本案例，休利特认为员工是（C ）。A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人8. 惠普公司的组织文化体现了该公司的管理特色为（C）。A. 系统管理 B. 能级管理 C. 人本管理D.目标管理9. 惠普公司推行的灵活工作时间方案，体现了（ B）思想。A. 系统管理 B. 权变管理 C. 行为科学D.管理科学）。自我实现需求10. 按照马斯洛的需要层次理论，惠普公司非常注重员工的A. 安全需求 B. 生理需求 C. 尊重需求 D.11. 按照斯金纳的强化理论，惠普公司对员工的激励主要采用了（ A ）。A. 正强化B. 负强化 C. 惩罚 D. 自然消退二、案例分析题（共计 45分，9 题，每题 5分）（一）谁拥有权力 王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为 某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王 华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主 管生产的副厂长） ，为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道： “在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目 标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体 讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多 久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。 ”问题：1王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？ 答： 1. 王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。2. 严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。3. 这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明 确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权关系： 直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。 在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。 （1）注意发挥参谋职权的作用 从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信 息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线 人员不为参谋所左右。（2）适当限制职能职权的使用 限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。（二）欧阳健的领导风格 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而， 在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧 阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相 去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9 点开始，可有一个人姗姗来迟，直到 9 点半才进来。欧阳健厉声道：