浙江众安房地产开发有限公司人力资源规划管理办法北大纵横管理咨询公司目 录浙江众安房地产开发有限公司人力资源规划管理办法（二OO三年一月六日）1 总则1.1 适用范围本办法适用于浙江众安房地产开发有限公司（以下简称公司） 。1.2 目的人力资源规划是众安公司发展战略的组成部分， 是公司各项人力资源管理工作的依据。 其目的是根据公司战略发展目标要求， 科学地预测、 分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况， 制定必要的政策和措施， 以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 为有效的支持公司 “巩固浙江、 发展安徽、拓展其它”的战略发展，特制定本办法。1.3 原则（一）可行性人力资源规划的制定要注意实施条件的限制， 应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、房地产开发市场形势、地域变化等；内在因素包括组织变革、经营策略改变、员工职业发展改变等。（二）一致性人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。 外部一致性是指人力资源规划 应当同公司的战略计划、 经营计划、 年度计划相配合； 内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等工作计划相一致。(三)可持续发展性人力资源规划本身就具有很强的战略意义， 并且与各项工作的联系都非常紧密，同时也是企业发展的基础平台。可是人力资源也正是最不可预求与控制的，因此， 人力资源的规划不仅要适合当前状况， 更要具有自省机制， 能够持续发展，适应不同的社会环境，推动企业的拓展。2 人力资源规划的内容2.1 人力资源规划的层次人力资源规划包括两个层次， 即总体规划及各项业务计划。 人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、 总政策、 实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效管理与薪酬福利计划、劳动关系计划等。2.2 业务计划1) 配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；2) 退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；3) 补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；4）使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、 轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、 培训师资等；5）职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；6）绩效管理与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法； 薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系 等；7）劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。2.3 人力资源规划的期限人力资源规划期限是短期（1年）、中期（3-5年），还是长期（5-10年），一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性 以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，从而随时可以从劳动力市场上补充时， 可以以短期规划为主；相反，若经营环境 相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应当制定中长期 规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。表1人力资源规划期限与经营环境的关系短期规划-/、确定/不稳定长期规划-确定/稳定出现许多新的竞争者很强的竞争地位社会、经济、技木条件飞速艾化渐进的社会、政治、技木变化不稳定的产品/服务需求稳定的需求组织规模较小很有效的管理信息系统恶化的、较差的管理状况强有力、较好的管理状况3 人力资源规划的编制3.1 人力资源规划程序公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。详见附件一：人力资源规划程序。人力资源规划的制定有下列七个步 骤：收集分析有关信息资料、预测人力资源需求、预测人力资源供给、确定人员 净需求、确定人力资源规划的目标、人力资源方案的制定、对人力资源计划的审 核与评估。3.2 收集分析有关信息资料收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响 很大。与人力资源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标、组织结构 的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源（现有人力资源的数量、质量、 结构及分布状况等）3.3 预测人力资源需求它主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、 未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。 其具体步骤如下：1) 根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2) 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3) 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4) 该统计结论为现实人力资源需求；5) 根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6) 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7) 该统计结论为未来人力资源需求；8) 对预测期内退休的人员进行统计；9) 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10) 将(8) 、 ( 9)两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11) 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。3.4 预测人力资源供给供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其 未来变动情况， 预测出规划期内各时间点上的人员拥有量； 另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下， 内部人员拥有量是比较透明的， 预测的准确度较高； 而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。 公司在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上， 外部供给量的预测则应侧重于关键人员， 如各类高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤如下：1) 进行人力资源盘点，了解公司员工现状；2) 分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比3) 例；4) 向各部门经理了解可能出现的人事调整情况；5) 将( 2) 、 ( 3)的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；6) 分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力7) 资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度、区域房地产行业人才竞争状况；8) 分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大9) 学生毕业人数及分配情况；国家关于就业的法规和政策；房地产行业全国范围的人才供需状况、从业人员的薪酬水平和差异；10）根据（ 5）、 （6）的分析，得出公司外部人力资源供给预测； 11）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得12） 出企业人力资源供给预测。3.5 确定人员净需求人员需求和供给预测完成后， 就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析。 从比较分析中可测出各类人员的净需求数。 这个净需求数如果是正的， 则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训； 这个需求数如果是负的， 则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人” ，又要确定“需要什么人” ，数量和标准需要对应起来。详见附件二人力资源净需求评估表和附件三按类别的人力资源净需求 。3.6 确定人力资源规划的目标人力资源计划的目标是随公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的。 可以依据公司的战略规划、 年度计划， 在明晰公司的人力资源需求与供给的情况下制定公司的人力资源规划目标。 具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。3.7 人力资源方案的制定3.7.1. 人力资源计划包括制定配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、 职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。计划中既要有指导性、原则性 的政策，又要有可操作性的具体措施。3.7.2. 企业人才库管理企业人才库是关系到企业长远发展的重要人力资源配备体系。对人才库中的员工可视为企业的关键员工，关键员工管理需要从三个方面进行规划。1）绩效管理把个人优势转化为企业优势关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。 通过分析实现战略的关键成功因 素，我们可以确定企业的关键绩效指标， 并由此确定关键员工的绩效指标， 从而 把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证关键员工的绩效贡献直接 支持企业战略的实现。如果这个员工是凝聚型核心人才，如何把他对企业员工的影响，正效应发挥 是保留关键员工的重点工作。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团 队会凸现核心人物的凝聚优势，也给了每个人发挥能力的机会，并且向团队成员 辐射了核心凝聚人物的个人魅力、 管理风格等等，使得核心凝聚人物的作用变成 企业的资源和优势。如果这个关键员工是技术性核心人才，如何把个人优势转化为企业优势则是 保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、客户关系等， 这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。有效方法是加强制度化的规范管 理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有 的资源记录、整理、分享和保存，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。2) 报酬管理一一让关键员工感到自己从企业得到很多关键员工队伍的开发。具重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实 和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面 配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中 期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成资源，这决定了对关键员工 的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。实施员工持股计划和期权计划正是基于 这种考虑。当公司发展之后，应该考虑与员工共享愿景。3) 认可度管理企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量， 在某种程度上，关键员工决定了企业 战略目标。所以重视关键员工的文化管理，提供机会让他们参与决策，取得他们 的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的、长久的3.8 对人力资源计划的审核与评估人力资源管理人员可以通过审核和评估， 调整有关人力资源方面的项目及其预算。公司可以根据工作需要成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由 公司总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修改意见。3.9 审核评估的方法可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估； 也 可广泛地收集并分析研究有关的数据， 如管理人员、专业技术人员、行政事务人 员、营销人员之间的比例关系，在某一