主题摘要 本主题将告诉您如何完成以下任务： 使用有创造性和有效的员工保留战略，从而在人才争夺战中抢得先机 管理或消除留住人才时的常见障碍，如工作倦怠以及工作和生活关系失调 制定可以更好地满足员工多方面需求与兴趣的计划 录用合适的员工，从而提高员工保留率主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 什么是员工保留？为什么员工保留比以往更为重要？为什么留住人这么难？多元化员工队伍的特殊挑战招聘合适的人：留住员工的第一步保持竞争力培养健康的文化帮助管理者留住员工帮助员工消除工作倦怠的状态常见问题关键术语步骤 管理倦怠员工的步骤诊断及弥合员工保留缺口的步骤技巧 留住优秀人才的技巧成立员工保留任务组的技巧创建内部职位在线搜索工具的技巧利用培训留住员工的技巧及早发现员工离职迹象的技巧吸引合适人才的技巧练习 说明工具 “留才面谈”工作表特定员工替换成本计算工作表工作文化调查员工保留自我评估自测 说明学习更多内容 在线文章文章著作网上课程导师简介 詹姆斯沃德鲁普 (James Waldroop) 博士与蒂莫西巴特勒 (Timothy Butler) 博士 詹姆斯沃德鲁普和蒂莫西巴特勒是 Harvard Business School（哈佛商学院）MBA 职业发展计划的导师。多年以来，他们一直帮助商务人士制定职业规划和发展流程。沃德鲁普和巴特勒在 Harvard Business Review发表过三篇广为称道的文章，并且写过两本书：Discovering Your Career in Business(Perseus, 1997) 和 The Twelve Bad Habits that Hold Good People Back(Currency, 2001)。他们经常为国家媒体撰稿，在 Fortune和 Fast Company上发表文章，并且曾在收音机节目和电视节目中讨论过有关职业生涯管理、留住人才以及最大限度提高个人效力方面的问题。如果是您，您会怎么做？ 里卡多希望安吉拉可以对自己的绩效考评结果感到高兴。里卡多的考评意见是积极的，而且他还给安吉拉加薪并升职。但是里卡多对安吉拉的反应感到困惑不解。安吉拉说她想做些别的事情，因为她的工作现在已经无法再使她感到满足。她在干得很好的时候怎么会对自己的工作不满呢？里卡多应该给她更多的薪水？里卡多非常不想让她离职，但是有什么办法可以让她继续留下来呢？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？ 里卡多应该跟安吉拉谈谈，从而更好地了解她为什么感到不再满足。安吉拉是不是因为不适应里卡多的管理方式，或是希望增加薪水才对工作感到不满呢？或者她只是对自己的工作厌倦了？谈话的目标是提出一些问题，然后找到她不满的根本原因。通过深入了解，里卡多可以找机会“调整”安吉拉的工作来更好地满足她的兴趣，或者在公司中为安吉拉找到更加满意的工作机会，以便留住这位有价值的员工。在本主题中，您将学习如何在部门中创建积极而高效的文化氛围、激发员工积极性以及处理或消除员工保留方面的常见障碍。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明 主题架构 “留住有价值的员工”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。您将了解到以下信息：影响员工保留问题的主要经济与人口结构趋势；当今独特的员工保留难题（包括超负荷工作与工作场所中的多元化）；以及制定创新策略满足员工最重要的需求，从而提升员工保留率的方式。步骤 点击“步骤”后会出现一系列操作步骤，旨在帮助您认识理想员工保留率与实际员工保留率之间的差距并将其消除，同时用于克服留住优秀员工时最大的一个障碍：工作疲惫。技巧 点击“技巧”可以快速获得一些小建议，例如如何留住优秀的员工；如何建立员工保留任务组或开发您自己的内部职位搜索工具；如何利用培训留住员工；如何吸引合适的候选人；以及如何识别人才流失的早期征兆。练习 点击“练习”，可参与互动场景，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”可以查看并打印一些工作表，以帮助您计算员工流动的实际成本；评估您自己的员工保留管理能力；评估您的团队的“微观文化”；并帮助您进行“留才面谈”。自测 点击“自测”，可以检查您对员工保留知识的掌握程度，以及您能否运用知识改进工作团队或企业的做法。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 什么是员工保留？ 作为一名管理者或人力资源专业人士，您让公司得到最强竞争优势的最好途径是什么？答案是员工保留。但究竟什么是员工保留呢？这个词语指的是公司留住有才能的员工的能力。在当今瞬息万变的世界里，这些员工将帮助该公司保持强大的竞争力。有证据表明，在当今的商业世界中，留住优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。原因何在？因为在这个变化越来越快的时代，正是人（而非机器或资金）在获取、积累并运用知识，使公司得以生存和兴旺发达。员工对公司奉献程度的现状 最近的一些统计数据揭示了员工保留这个问题有多么重要。一项研究结果表明： 高达 33% 的员工（三人中有一个）属于“高风险”型，即他们没有把自己完全奉献给公司，而且今后两年中也不准备留在该公司工作。 39% 的员工（十人中有四个）属于“被动留任”型，他们并没有把自己完全奉献给公司，但今后两年仍打算留在该公司工作。 只有 24% 的员工（四人中有一个）属于“真正忠诚”型，他们把自己完全奉献给了公司，并且至少在今后两年中将留在现任公司工作。显然，有相当多的员工希望或打算离开他们目前的公司。员工保留是相对而言的 从组织机构的角度看，员工保留并不意味着要永远留住每一个雇员，而是要根据员工所特有的作用和水平在最适合的期限内保留住优秀的员工。例如，对于某些工作（以初级计算机编程为例），理想的任职期可能只有两年。允许员工在经过这段时间之后调离，公司可以招到拥有最新知识背景或技术专长的新成员，并且后者的薪水成本也会比那些老员工低。员工保留的又一特征是：决不对那些（不管什么原因）已无法再为公司做出积极贡献的员工继续进行投资。员工保留的重要性也会因文化的不同而有较大的差异。例如，在一些国家或地区，员工往往会一辈子呆在一家公司；而在另一些国家或地区，员工会根据可能获得的机会以及个人的兴趣和需要而在各个公司之间频繁跳槽。即使在同一文化背景、同一国家（或地区）内，公司对留住优秀员工的重视程度也会因经济条件和现实环境的变化而有很大差别。但是，究竟是什么使得有才干的员工决定在最理想的一段时期内某家公司工作？同样，究竟又是什么导致他们决定离开呢？了解这两个问题的答案可帮助您为公司及其各职能部门制定出最有效的留才策略。人们为什么留下 人们之所以愿意留在某家公司可能有许多原因，包括： 工作安全感 重视工作与生活相平衡的文化氛围（即除了工作，同时也为家庭生活和社交生活留出时间） 对出色工作的认可 弹性工作时间和/或灵活的着装要求 一种归属感 按传统行事的愿望 愉悦的（或至少是融洽的）企业文化正如员工保留的重要性随文化的不同而不同一样，上述原因也会因文化而异。在一个人们可以自由转换职业的文化中，促使员工留下来的主要因素有： 身为组织一员的自豪感：人们愿意在一个有着良好管理的公司工作。企业领导由一些水平出色、足智多谋的人担任，即高层管理者对公司的未来有着清晰的远景目标、能够制定成功的企业发展战略，并能激励他人去实现此远景目标。 直接上司容易相处：更为重要的是员工与其直接上司之间的关系。有时人们之所以愿意留下来工作，可能仅仅因为有一个人对他们很赞许。 报酬：人们也愿意为提供公平报酬的公司工作。这里所指的报酬不仅包括有竞争力的薪金和福利，还包括学习、发展和实现人生目标的机会等无形的报酬。 依附感：与自己所尊敬的相处融洽的同事在一起工作的机会被人们视为最基本的条件之一。 工作有意义：最后，人们愿意为那些能让他们从事自己最感兴趣的工作的公司效力。令人满意而又充满刺激的工作使人们的工作更加富有成效，同时也有利于满足人们自我实现的需要，即明确我们是怎样的独一无二的个体，然后成为真正的自我。另请参见留住优秀人才的技巧。人们为什么离开 人们离开一家公司的原因有很多种，但基本上是因为上述条件中一个或几个条件从一开始就不具备，或者在中途消失了。例如： 公司的领导层更迭。可能是最高管理层的决策质量有所下降，也可能是员工不信任的或感到难相处的领导人开始掌权。另外，与直接上司的关系过于紧张或产生了问题，而在公司中又没有其他职位可以选择，员工也会离开公司。 员工特别喜爱和尊敬的某个或某些同事离开了公司，因而带走了其非常看重的依附感。 员工的职责发生了变化，致使这份工作不再能引起他们最大的兴趣，或对他们不再具有深远的意义或激励作用。但是，在思考人们为何离开时最要牢记的核心要点是：人们在很多情况下是由于错误的理由而离开公司的。换句话说，他们在没有弄清自己为什么不快乐、公司内部是否还存在改善的机会之前就离开了公司。这样，他们从一家公司跳到另一家公司，每一次都犯同样的错误。示例：一名工程师在公司工作一段时间后，由于其优异的表现被提升到了管理岗位。她本人可能根本不喜欢做管理者，但是她也没有意识到自己内心深处的工作兴趣所在，因此也就没有将新岗位与个人的不愉快联系起来。相反，她认定自己已不再喜欢这家公司，并开始寻找新的工作。遗憾的是，她在另外一家公司找到的可能还是管理性工作。她会在这个岗位上干一段时间，然后发现自己仍旧不快乐，并进而推断新的公司依然不适合她。事实上，中层管理者要比其他员工群体更为经常地重复这一模式。改变这种模式 对于误入这种职业发展怪圈的中层管理者和其他雇员来说，人力资源专家和上级管理者可以通过以下方法帮助他们改变这种模式：帮助员工弄清他们为什么不快乐，以及在其岗位和公司内部是否存在什么机会可以改善目前的状况。通过从领导方法、报酬以及工作的有意义等方面进行讨论，上级管理者可以与