资源预览内容
第1页 / 共16页
第2页 / 共16页
第3页 / 共16页
第4页 / 共16页
第5页 / 共16页
第6页 / 共16页
第7页 / 共16页
第8页 / 共16页
第9页 / 共16页
第10页 / 共16页
亲,该文档总共16页,到这儿已超出免费预览范围,如果喜欢就下载吧!
资源描述
从低端向高端转型“我们必须创造高附加值。”大江南北,各行各业,这样 的声音在中国老总们的办公室反复响起。现有经营模式正让他 们承受与日俱增的压力。数据最有说服力:中国的出口总额激增的同时,大概有半 数出口产品使用了进口零部件,其中不乏核心部件。事实表明, 中国在对进口产品进行再加工时,只创造了少量附加值。例如, 中国出口的大量电子产品中,在国产生的附加值只占15个百分 点。这样一个事实经常被引用:全球70%的DVD出自中国工厂, 而国生产商平均每台DVD只能获利1美金。随着一些出口退税政策的改变,压力将会更大。据报道, 为了减轻人民币升值压力,中国将通过削减低附加值出口产品 的退税,来抑制不断增长的贸易顺差。这一举措显示了中国政 府为改变出口重点所做的努力。报道称,“现在中国有望在纺 织、冶金、钢铁等行业将退税平均降低2%。高技术产业不在其 列,反而退税正在增加。”对许多中国公司而言,压力还来自两个传统方面,两方面 均为低价竞争。一是不断突破价格底线的国竞争者;二是来自 越南等国家的海外竞争者,他们也要在国际市场中分得一杯羹。因此寻求高附加值经营模式,势必成为许多中国公司日益 迫切的任务。寻求之路如何开始?对于那些似乎已经陷入低附加值经营 泥潭的公司,首先要做的是,向已经月脱离低价、低附加值模式 的成功转型的公司学习。本文以成衣和自行车行业为例,介绍两个通过创新成功地 转型为高附加值模式的案例。这两个行业一直以来都是成本低 者生存。联业制衣:产品与供应链齐头并进联业制衣集团(TALApparel)的执行总裁兼CEO乃火喜 (Dr.HarryLee)凭借抗皱衬衫,带领公司取得了很高成就。但 他并不满意产品质量,一直费尽心思要进一步提高衬衫的抗皱 性。“大多数人谈论抗皱时,只关注布料。但事实上,熨衣服 的时候,十有八九,衣缝比布料更费工夫。”乃火喜解释。基于此,他督促TAL开发了 一项“无皱” (puckerfree)的技术 工艺。经过四年的研发,公司为该技术申请了专利,并在几年前 公开了这项技术TAL创造性地在布料接缝处使用了胶带。在衣 物的缝制过程中,胶带融化并将衣缝的线脚与面料深层粘合。 这样沿着衣缝就会有一条结实持久的粘合线。制衣是一个古老的行业。长久以来,人们对制衣业的印象 就是低成本、高强度、廉价劳动力,处于价值链的下游。但是, 在TA L等公司的创造性经营下,制衣业成为了向高附加值模式 转型的一个展示窗口。可能在有些人看来,无皱工艺是一项突破性技术。但是对 TALApparel来说,这不过是通过革新向价值链高端攀登过程中 的一部分努力而已。从一间不起眼的纺织厂起家,TAL已经成为 全球围的行业领军企业。在美国出售的每7件男士衬衫中,就 有1件出自TAL。其年收益超过6.5亿美元。它的主要客户都是 服装业中炙手可热的品牌:Ashworth、BananaRepublic、 BrooksBrothers、CalvinKlein、Claiborne、DKNY、Esprit、 J.C.Penney、LandsEnd、LLBean、TommyHilfiger、Nike、 PoloRalphLauren、Nautica、Nordstrom。“我儿时的梦想就是做研究,发明新东西。”乃火喜表示。乃火喜发明的不仅是一项新技术,而且是研究 (DeloitteResearch)所谓的全方位路径:同步协调。具体来讲,该咨询公司列出了 TAL有效地与客户和供应商保持协调的 三方面工作:产品开发供应链营销与销售同步协调“不仅能为有力的经营战略提供运营模式,还能 对日益商品化的产业做出高效且有竞争力的反应”。从产品开发入手,TAL 一直下大力气,不断投入资金开展研 发,促进革新。公司称:“这让我们有技术优势,以保证我们 的产品质量不断提高。”作为研发成就,除了抗皱技术,TAL还采用纳米技术开发出 防污面料,开发吸汗系统让衬衫保持整天干爽。然而仅仅是产品革新和质量仍不足以支撑TAL的高附加值 战略。高质量是好事,但首先要保证高质量的产品能快速到达消费者手中。也正是基于此,TAL为供应链解决方案所做的努力 成就了公司的成功。起初,与很多出口商一样,制衣厂商的经营模式很简单: 执行订单和生产。很快零售商就不满足于这样的做法。他们要 求生产商能更积极有效地应对终端消费者的需求变化。TALApparel称:“与其他行业一样,TAL追求更短的交货 时间、高效的库存管理、更低的生产成本,并更快捷地应对市 场趋势。我们和客户保持紧密合作,创新性地共同开发反应迅 速的供应链解决方案。为了在全球围更有效地配送产品,我们 与客户一起调整技术和流程,以满足相互的需求。”TAL还加快创新的速度,某位设计或开发人员的想法会很快 应用到全球最高效的采购渠道。“我们现在经常听到的是快速 将创新推向市场的重要性。”乃火喜称。为了在速度上做文章,TAL在过去20多年来不断压缩供应 链周期,从5个月压至60天。与客户紧密合作是TAL同步协调战略的另一个重要组成部 分。TAL 一位管理者表示:“客户关心的不只是价格,还有整体 服务,这包括了产品开发、质量、运输。”TAL的客户完全同意这样观点。某美国品牌的管理者称: “现在已经不再是生产成衣那么简单了。不想出局,成衣制造 商还要提供相关服务。”TAL所付出的努力不仅仅是为了免于淘汰,而是要保持领先 地位。为了展示公司如何向客户提供服务,乃火喜以客户之一、 美国零售商J.C.Penney为例进行了描述。“我们使用自己的预 测软件和J.C.Penney的零售终端(POS)数据,直接帮助他们 打理生意。J.C.Penney要求不同的店面有不同的配货,但是一 些规模小或新近加盟的供应商没有这个能力。我们会为其提供 相应的帮助。”J.C.Penney向TAL发送其小规模供应商的电子信息,TAL 帮助这些小供应商装货。“我们帮助培训他们的员工。有时,还为他们提供预测服务。 服务费用由J.C.Penney支付。”针对一些客户,TAL可以将设计部门或亚洲制造工厂与世界 各地零售分支的POS系统实时对接。乃火喜表示:“许多客户将他们的库存管理外包给我们, 这样他们可以摆月脱库存管理的负担和维护相关系统的成本。”借助先进的软件,TAL能够直接从零售商的POS系统采集销 售数据。这些数据会自动传输至TAL的生产和配送系统。零售 商销售产品时,TAL可以掌握库存水平的变化。这让他们能够预 测何时该补充库存,何时该开机生产。这也就意味着,供应链的另一端同样要做到同步协调。研 究部称,为了做到这一点,TAL与其最大的布料供应商每两周共 享自己的排产和三个月的需求信息。“好处在于可以降低库存, 提升供货能力,增强TAL与其供应商的灵活性。”尽管在很多方面都取得了成功,TAL并没有停止创新与对高 附加值的追求。公司生产的衬衫还未能达到商品测试实验室(MerchandiseTestingLab)给出的最高标准。实验室主任贾纳 丹(RajiniJanardhan )称:“我还未曾看到五星级的产品,虽然 有些新款衬衫已经能达到四星。”此时,乃火喜肯定正在绞尽脑汁要让他的产品够上五星级 标准。“A团队”:品质和品牌一起提升需发明之母。的制造商很快意识到,为求生存,创新发明 迫在眉睫。在1980年代,自行车制造商主导了整个行业。但是,来自 大陆和印度的制造商逐渐取而代之,成了低价自行车制造领域 的领头羊。这些羽翼未丰的制造商很快就学会了如何为美国等 传统市场生产低成本自行车。美国的全国自行车经销商协会(NationalBicycleDealersAssociation)表示,尽管的自行车 制造商一直在努力提高生产质量,但是大陆的生产商有其价格 优势。和那些销售廉价自行车的商家竞争,出路只有一条:强 调品质与价值。但是,低价自行车在整个行业的市场分量持续缩减,并且 行业壁垒阻碍了生产商进入高附加值市场。自行车行业同时受 到这两方面冲击。2001年自行车总产量降至475万辆。同年两大自行车制造 商一捷安特和美利达(MeridaIndustryCo.Ltd)联合11家自行 车零部件供应商组成“A团队联盟” (A-Teamalliance)。新联盟的宗旨就是要通过将自行车制造业定位为高端自行 车的主要生产基地,把自行车行业重塑为行业核心的形象。其 战略是展开供应链竞争,提升质量,开发更具创意的产品。从一开始,A团队的成员就共享提高产品质量的管理方法。 其管理方法之一就是以丰田精益生产为蓝本,以提升价值为基 础的生产管理。丰田汽车的成功,精益生产功不可没。效仿丰 田,这些自行车制造商以零瑕疵作为生产过程中的目标。除了生产过程中的改进,A团队成员还提高了应对客户需求的 速度。毕竟,精益生产的关键部分之一就是即时(justintime, 即JIT)交付。借助JIT,这些自行车制造商降低了产品库存。 随着生产周期的缩短,A团队成员的信心不断增强。A团队成员还一起学习如何提升他们的品牌。事实上,有人问 捷安特复兴的秘密时,捷安特主席金标将成功复兴归为一个词“品牌建设”。捷安特是品牌建设的先锋。作为自行车生产的领头羊,捷 安特一直是几家知名品牌的主要OEM供应商。一个海外大客户 突然将订单转给另一家生产商,迫使捷安特于1986年决定打造 自有品牌。几年前金标在一次演讲中说:“18年前我们开始自有品牌 建设时,大部分OEM厂商仍在做代加工。”他指出:“没有知 名品牌,你的产品质量再好也无法将其成功推向市场。”他还补充说,成功的品牌可以引领时尚,刺激消费者的购买欲,进 而保有其市场占有率。金标说,引导消费潮流要求厂家致力于研发。捷安特每年 将2%的收入投入到研发活动。在传统制造业的研发中,这是相 当大的投入力度。金标认为这些钱用到了刀刃上。他说:“每年我们都必须 开发出新产品,向消费者展示我们正处在最新消费趋势的前沿, 避免我们的产品给人乏味印象。”据国际品牌咨询公司Interbrand估计,捷安特的品牌价值 达2.1亿美元,与趋势科技、华硕和玛吉斯(MAXXIS)共同名 列最有价值品牌。为了检验品牌的号召力,捷安特推出了一款售价高达1万 美金的豪华自行车。这款高价自行车短时间月脱销。金标说,知 名品牌的最大好处是培养出高度忠诚的消费群。捷安特老总可能对品牌建设情有独钟,但这远非捷安特的 全部所长。与TALApparel类似,设计和消费热点间的同步协调 在捷安特也很受重视。每一辆捷安特自行车都出自同一群技艺娴熟的工程师之 手。公司的设计团队分布于三。他们不断推出升级设计,在捷10 / 17安特工厂试产新设计,与时应对公司每一位区域经理提供的需 求信息。区域经理认为该区域什么产品能畅销,他们就设计什 么产品。工厂其实是学习的重要源泉。据管理学作家菲尼亚斯厄珀 姆(S.PhineasUpham )观察,捷安特将本地化生产看作是真正理 解和应对欧洲消费者特有需求的唯一方法,尽管在欧洲生产自 行车的成本高昂。在美利达,公司总裁曾鼎煌走的是高科技路线。他力推镁 合金部件的开发。镁合金部件质量轻,结实耐用,可以同时提 升自行车的爬坡性能和平路的高速性能。以前对镁合金部件的 研究和生产战略一直缺乏投入。美利达致力要改变这一状况。曾鼎煌表示:“除非厂商开发出的自行车款式有突破性创 新,来自大陆的竞争会让自行车生产无利可图。这也就是为什 么整个行业要开发新款式和新材料,共同开创镁合金的新时 代。”不管创新出自生产过程,还是品牌建设,A团队的成员最终 依靠革新走出了 1990年代的危机。捷安特的出口在2004年增长了 30%,而美利达的出口在 2005年的前三季度增长了 44%。更值得注意的是,制造商成功地将他们的自行车
网站客服QQ:2055934822
金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号