全球知名企业的物流运作模式一、海尔物流运作模式分析海尔集团创立于 1984 年，创业 26 年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家 濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、 2010年营业额 1357 亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊（Newsweek评为全球十大创新公司。海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个 性化需求， 企业需要大规模定制而非大规模制造。 海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战， 积 极探索实践“人单合一双赢模式” ，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体 建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。海尔集团 26 年前还是个濒临倒闭的小厂。为了生存和发展，在 26 年的时间里创造了从 无到有、从小到大、从弱到强、从国到海外的卓著业绩。经历了26 年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。 1998 年，海尔在美国设厂遇到的第一个问 题就是必须和美国市场联网， 信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际 化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。 于是，海尔下决心建立现代物流体系， 这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。 海尔集团的首席执行官瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第 一人” 。（一）海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个 JIT的管理，即 JIT 采购、 JIT 原材料配送、 JIT 成品分拨物流。首先，是采购 JIT 。采购是物流活动中 最重要的一环， 海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实 现了集团部与外部供应商的信息共享与共同计划、 共同开发， 所有的供应商均在网上接收订 单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。其次，是送料 JIT。企业部的配送管理实施 JIT 管理， 增加批次减少批量， 以库存速度提升库存水平。 配送事业部承担 降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT 送料， 一方面使工厂现场整洁明亮， 另一方面使库存水平大幅度地降低， 库存面积减少了三分之一， 库存资金减少了一 半。第三，是配送 JIT。通过对集团各企业部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的 策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务， 整合社会仓储、 运输网络资源， 建立起覆 盖全国的网络配送体系， 为零距离销售提供物流配送的保障。 这样，以海尔集团为核心企业， 与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、 加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用 6 。海尔集团 JIT 的流程 速度消灭了库存空间， 使仓库成为一条流动的河流， 传统意义上的仓库变成了配送中心， 实 现了“以时间消灭空间”通过对集团 28 个产品 事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。（二）在物流运作中海尔实施了供应链管理现代物流区别于传统物流的两个最大的特点： 第一是信息化， 第二是网络化。 富有海 尔特色的一流三网充分体现了这两个特点， 为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基 础 。“一流”是指以订单信息流为中心。 它体现了信息化，企业部所有的信息都必须围绕着 订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。这三个网是物流的基础和支持，体现了网络化。 “三网”同步运动，将企业部资源与外部资源有机联接为一 体。海尔集团使用世界一流 ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流 的统一，整个集团部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP 采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。 降低采购成本， 优化分供方， 订单处理的时间由原来的 5-7 天缩短至目前不到 1 天。在企业 部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团部的信息高速公路， 能将电子商务平台上获得的信 息迅速转化为企业部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。（三）物流产业化 所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社 会围达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。 “产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的 规模程度， 以完成从量的集合到质的激变， 真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成 部分。 海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、 拓展了物流规模化经营、 构筑了现代的物流体系， 增强了物流的核心竞争了， 形成社会普遍承认的规模 程度， 拥有了优质的全球供应商资源， 积累了丰富的实践经验， 运用了世界上最先进的信息 技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。二、戴尔公司物流运作模式分析（ 一） 简介 戴尔公司（ Dell Computer ）是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界 五百强企业。 创立之初公司的名称是 PCs Limited ，1987 年改为现在的名字。 戴尔以生产、 设计、 销售家用以及办公室电脑而闻名， 不过它同时也涉足高端电脑市场， 生产与销售服务 器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA软件、打印机等电脑周边产品。1999年，戴尔取代康柏电脑（Compaq）成为美国第一大个人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了2003 年第一季度，戴尔再次取得领先地位。 当公司逐渐发展到其他非电脑领域后， 公司的股东们在 2003 年股东大会上批 准公司更名为戴尔公司。（二）物流运作模式戴尔的直接商业模式， 即去除中间人直接向客户销售产品， 使得公司能够以更低廉的价格为 客户提供各种产品， 并保证送货上门。 此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经 售出。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是： 通过直接向客户提供符合行业标准技术的产 品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验戴尔计算机公司的 “黄金三原则 戴尔曾不止一次地宣称过他的 黄金三原则 ：即坚持直 销 、 摒弃库存 、 与客户结盟 。 坚持直销 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一 般称为”直接商业模式（Direct Busi ness Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建 立一套与客户联系的渠道， 由客户直接向戴尔发订单， 订单中可以详细列出所需的配置， 然 后由戴尔 按单生产 。戴尔所称的 直销模式 实质上就是简化、消灭中间商。 A 、细分 市场：比顾客更了解顾客。（1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。 。（ 2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。B 、研究顾客， 而不是竞争对手 C 、网上直销/ 问题讨论：为供应链管理理论与实践研究ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式, 开拓了哪些新的思路？ZARA 品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等， 而最重要的一个原因是 ZARA勺急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流 在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。深入分析、总结 ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征：1、 品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快 速、少量、多款”的品牌管理模式。2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大 量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。4 、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市 场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近 4 万款， 1/3 投放市场。5、 物料采购：ZARA原材料也尽量从集团的厂家购买，40%的布料供应来自于部。这其 中又有 50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。6、生产制造：所有产品的 50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商 完成。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。7、 物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而 用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。8、 终端销售：连锁店通常每周向总部发两次订单， 产品也每周更新两次。订单必须在 规定的时间之前下达，季度末会存储下季度出货量的20%。 3周不销售会退回，但控制在总 数的 10%以下。总结ZARA的成功经验，我认为ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作 模式，为供应链管理理论和实践提供的新思路如下：1、ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。离开了品牌 支撑，也许就无法实现这样的供应链；没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心品牌。无论从设计环节上的“整合流行”而非“原创流行”，还是到终端销售中人为制造的“断货”，ZARA无时无刻不在强调自己的品牌，将这种品牌意识移植到供应链系统中去， 就得到了一种极具个性化的供应链系统，而这种带有ZARA特色的供应链系统既是 ZARA对品牌价值重视的结果，又是ZARA品牌价值得以进一步提升的工具和手段。 放眼世界， 凡是成功的企业， 无论其身处哪种行业， 都必然有其独特的、 为人称道的供应链体系， 而这种供应链体系已经成为其品牌价值的重要组成部分，例如汽车巨无霸丰田、 餐饮巨头麦当劳、 零售大亨沃尔玛， 无不凭借其出色的供应链体系实现名利双 收。2 、对供应链系统绩效衡量指标的重新审视。传统的供应链绩效评价指标包括：流程 指标、财务指标、客户指标、发展指标、外部指标。不同行业、不同企业选取的关键绩效指 标是不同的， 而往往财务指标所占比重最大， 而且也是诸多企业构建供应链体系时优先考虑 的问题。然而，在 ZARA案例中，我们发现，为了达到急速供应链的要求，很多情况下ZARA是以牺牲供应链成本指标为代价的，例如，无论从设计、生产还是配送，ZARA都不是按照经济批量进行的，原因很简单， 如果按照经济批量进行配送， 可能会降低运输成本，但是会 浪费掉等待完成经济批量的时间。然而，这并不是说ZARA并不关注成本、利润等财务指标，只是为了达到总体上更好的财务指标，牺牲掉供应链个别环节的成本。ZARA之所以把响应速度作为优先指标， 与其自身的企业价值观和时装行业的特点是分不开的，我们不能要求零售行业如沃尔玛等大型超市为了响应速度而牺牲财务成本，行业不同使然。 综上， 对于