地区农会组织绩效衡量指针系统之研究分析层级程序法之应用方珍玲国立台北大学合作经济学系研究所falinggiga.net.tw怡芬国立台北大学合作经济学系研究所yifen0820gmail.摘要本研究主要以平衡计分卡的理论架构辅以分析层级程序法 (Analytic Hierarchy Process, AHP)来建构地区农会组织绩效衡量指针系统。首先以平衡计分卡财务、顾客、部流程、学习与成长四项构面之平衡观念为主要依据，且经文献回顾及汇整初步选定各构面项下指标，之后以二阶段方式完成关键绩效指针建构，第一阶段藉由804位农会员工进行抽样调查资料，以主成份分析法筛选关键指针，再以农业产官学界38位专家进行专业性问卷资料调查，了解决策群体对各关键指针之偏好程度，将专家意见统计汇整后，运用分析层级程序法进行分析，完成地区农会组织绩效衡量指针系统之建构。最后并确认构面之权重分配，其重要顺序分别为财务（0.284）、顾客（0.259）、学习与成长（0.257）部流程（0.200），以财务构面之权重最高。而各构面项下指标权重前六项分别为创新次数（0.517）、纯益率（0.278）、总资产报酬率（0.260）、组织整体形象（0.338）、净利率（0.217）、顾客权益重视程度（0.229）、新产品开发（0.231），此结果与目前农会现况所追求的目标相去不远，显示本研究所建构之绩效评估指针系统符合农会现况，绝大多数的农会组织都认为不断地追求创新、保持良好的财务状况、强化农会整体新形象及建立以顾客导向的观念才是维持竞争力与持续成长的唯一途径。关键词：农会（Farmers Association）、绩效评估（Performance Evaluation）、指标（indicator）、平衡计分卡（Balanced Scorecard , BSC）、分析层级程序法（Analytic Hierarchy Process , AHP）壹、研究动机与目的在资源有限的前提下，农会的经营不再享有独占的优势地位，必须面对外界环境的激烈竞争，面临忧外患的夹击及竞争力衰退，如何有效的管理运用资源，已成为每一个农会组织不得不重视的课题。在上述诸多状况下，农会在资本形成、信息提供力、市场适应力、农业经营指导力上，处处显露出其发展的限制。就整个农会组织的发展过程而言，目前组织结构未做合理的调整。基于农会位居整体基层农业金融机构之要角，却面临生存、竞争的严峻考验，加上加入世界贸易组织后，农业的保护网逐步被拆除，农会的经营因此面临严厉的挑战。因而建构一套绩效评估指针来评估农会组织运作绩效，犹如为农会组织进行全身体检，既可评估农会组织体质的好坏及农会组织整体目标的达成情形，又可及早发现问题以方便管理者采行因应措施，且绩效评估的结果，是组织从事营运活动、资源分配，以及修正经营策略与规划未来方向的有利依据。另外，如何透过绩效指标的研订，引导农会自我评估组织绩效，进而对于规划未来资源取得与运用的方向，辅导其适度转型，确有其必要性。所以，建构一个完善的绩效指标，提供农会甚至政府部门当作评估的参考，对政府、民众、农会本身，均有其重要性与积极性的意义。本研究目的主要可分两大部份，其一为以平衡计分卡之观点，探讨地区农会组织之绩效评估因素与指标。其二为以分析层级程序法为基础，建构地区农会组织绩效衡量指针系统，透过权重之计算得知各绩效评估因素与指标之相对重要性。貮、文献探讨一、绩效评估的意义许多专家学者对绩效评估下过不同的定义（长贵，1997；淑美，1996；建华，1999；钟升，2001；许士军，2001；丘昌泰，2002），归纳以上绩效评估之意义，绩效评估可分为两大层次：一是员工的绩效评估，一是组织的绩效评估。前者是建立对员工的回馈系统，后者是建立组织的管理系统，惟最佳的绩效评估机制应能有效连结组织之愿景与策略，整合各功能组织之营运目标，并能结合与落实员工之作业绩效的展现，方是当前组织所企求的绩效评估机制。本研究所指的绩效评估制度，系指组织的绩效评估，焦点为以农会组织绩效评估为主。农会为一个组织，绩效对于组织有双重意义，一为代表组织对过去资源运用的结果进行评估，评估其是否运用得有效果（effectiveness）及效率（efficience），其二为对组织具有前瞻性的影响力，不但可以检讨、改进过去的错误行动，而且可以指引未来目标的制定及资源分配的方向。因而本研究将绩效评估定义为以一套正式且有系统的制度，定期或不定期的按既定之客观衡量标准判断组织或成员的工作效率与效能，并针对衡量结果提出改进之建议，进而协助员工成长并达到组织之目标，提升组织效能并促使组织永续经营发展。二、绩效指标设定原则然而，要设计一套完美的绩效评估机制，虽非易事，但若能有效掌握适切的方法与原则，也是可以规划出一套适切的评估系统。以下许多学者对衡量指标订定时建议应掌握的原则（Shilinglaw，1972；斯恺，1973；树雄，1980；石善宏，1996；吴嘉陵、忠武，2001；Kanji，2002；洪国洲，2002），针对上述国外相关学者对绩效评估指标设定原则之研究论述，本研究将组织绩效衡量指针之制订原则加以整理，其中主要共通之原则包括有：客观性、可控制性、比较性、完整性以及目标融合性等特质，应可作为组织在制订相关绩效指标时之主要考量的方针，而其它项目例如符合长期利益、沟通性、矫正性等原则亦是组织应加以参酌考量，重要的是绩效评估指标设立之考量原则，应结合组织文化、组织特性、作业型态、可支配资源等因素予以适切之规划与建立。本研究在选定农会组织绩效衡量指针时将依据上述之指标建构原则，除上述原则之外，本研究认为好的绩效指标种类应涵盖效率、效能、财务、品质和公平性的要求，同时尚须具备信、效、时限性、敏感性与成本效。三、绩效评估制度的演变（一）传统绩效评估制度的缺失传统多以财务数据为基础的绩效评估方式有下列若干缺失，包括：只重视短期而忽视长期、重视个人而忽略团体、过于强调数字而忽略人性、讯息回馈太慢使得衡量结果缺乏时效性等。许多学者认为传统绩效的评估指标缺失颇多（Lee，1987；火树、诚修，1990；Eccles& Pyburn1992；书行，1995；Kaplan & Norton，1996；许士军，2001；国嘉，2001；Brigham & Ehrhardt，2002），针对上述多位学者的论述，本文可以综合汇整传统绩效评估之主要问题，归纳如下：1. 未能与组织之愿景与策略相连结，缺乏目标之融合性；2. 偏重于某一面向之衡量，未能有效整合组织各层面的目标，例如：重视财务绩效或短期效益，缺乏完整性与符合长期利益导向；3. 绩效指标不够具体或未能有效量化，以利监控与量测，致无法进行有效控制与趋势比较；4. 目标之订定未能依据外部之实际期望，仅凭个人或单一部门主观制订定，为能实时达成目标值，其目标设定过低，不够客观亦不具挑战性与激励性；5. 过于强调成果，疏于过程中管理措施之执行，或者评估活动流于形式，未能有效展现实际绩效成果，无法及时采取矫正活动。（二）传统与策略衡量指针系统之比较吴琮璠（2000）亦提出传统衡量指针系统与策略衡量指针系统作一汇总性的比较，如表1所示。表1 传统绩效指针与策略绩效指针系统之比较传统绩效指针系统策略绩效指针系统1. 财务导向 重视过去财务表现 有限的企业程序弹性 独立于作业策略外 作为财务调整依据1. 策略导向 重视未来顾客需求的满足 尽量保持企业程序弹性 结合策略考量 用来作为企业程序的调整依据2. 部门个人的最大化 降低成本 垂直沟通2. 公司整体最大化 改善绩效 平行沟通3. 资源片面化 成本、产出及品质均被独立评估 无相互取舍的问题3. 资源整合 品质、时间、成本均被同时评估 公开讨论相互取舍问题4. 个人学习 提供个人诱因4. 组织学习 提供群体诱因5. 部时间序列比较 部过去和现在表现比较5. 外部时间序列比较 部、外部标竿同时考量资料来源：吴琮璠，全方位绩效管理领先与落后指标之运用与计量模型，2000，华信金融季刊，11，42。.三七二二 中国最大的资料库下载由上述之文献探讨可得知，绩效评估是管理活动中重要的一环，因为绩效评估的结果将会影响决策者的决定，错误的绩效评估将会导致组织朝向错误的方向前进。当组织过度强调于传统的财务性指针，将会使得组织只重视短期的的利益而忽略了长期的效果，并且逐渐丧失其竞争优势；另一方面也会丧失绩效评估的预测性能力，而提供错误的信息给决策者。因此一套好的绩效评估制度除了应加入非财务性的衡量指标之外，更应以策略为导向，实时提供回馈给策略，才能协助组织里所有的人朝向同一目标迈进，发挥绩效评估最大的功效。总上所述，本研究乃根据绩效评估发展的新方向，采取Kaplan&Norton（1992）所发展出的绩效管理系统一平衡计分卡（balanced scorecard）为绩效评估的策略管理工具，建立农会绩效衡量之指标，规划设计其平衡计分卡，期能作为农会整体绩效评估制度之参考。四、平衡计分卡应用于非营利组织或政府部门之研究平衡计分卡原是为了解决营利组织绩效管理之瓶颈而发展出来的制度，之后广为营利组织实务界所采用，而国相关研究也渐渐从营利企业转为政府部门及非营利组织领域探索，并尝试为研究对象找出关键性绩效指针，以下为本研究搜集国以平衡计分卡应用于非营利组织或政府部门之相关实证研究。（一）非营利组织之应用国外之相关研究及实例包括，在美国地方政府与残障运动协会（Kaplan & Norton，1996）、基金会（涂昶辰，2001；洪佳新，2002；蔡尚钖，2003）、大学（专）学务处（廖冠力，2002；施正文，2004）、博物馆（朱云祥，2004；林挺正，2004）、学校（章淑枝，2002；施玉霞，2004）。（二）在政府部门之应用国外之相关研究及实例包括，在空军基地（Corrigan，1996；吴淑慧，2004）、政府部门（Kaplan & Norton，1996）、国防部门（周传震，2000）、侨务委员会（于嘉玲，2001）、国军眷村（文雄，2005）、自来水公司（素卿，2003）、电力公司（邵铭彦，2003）、国立中正文化中心（罗煜翔，2003）、环境保护局（卜家翔，2002）、邮局（褚秀敏，1998）、中华电信（曾琇莹，1998）、研究中心（林玲君，2004）。从上所搜集的文献中知，平衡计分卡应用于非营利组织或政府机构的围相当广，学校、研发机构、慈善机构、政府机关或社会服务团体等，实施平衡计分卡的观念所建置的组织绩效评估机制，从澄清组织之愿景到将组织之策略目标落实到绩效评估制度上，使组织全体人员将本身的绩效与组织整体绩效连结，聚焦于策略目标上，对于提升组织之营运效率及成果都应有很大预期效应，此外，在导入平衡计分卡观念过程中，重新检视组织整体活动，对于如政府或有很长历史的非营利组织而言，将平衡计分卡用来推动改革将带来突被性的进步。本研究的对象为地区农会组织（职业法人）属非营利组织之一种，鉴于平衡计分卡对绩效评估的管理创新技术非常实用，故采用平衡计分卡观念来进行本研究之绩效评估指标之建置与探索分析。五、分析层级程序法之应用领域自从AHP法发展后，已经被广泛地运用于许多领域中，较主要的诸如企业策略、规划、预测、生产管理、行销管理、人事管理、财务管理、信息管理、项目管理、国防、政府公共政策等方面，选择与本研究较相关领域运用说明如下：在企业策略与规划方面，诸如Emshoff & Saaty（1982）应用于长期规划程序；