企业薪酬方案优化设计初析为了吸引并留住员工企业的薪酬方案一般都非常重视现金报 酬其实现金只是其中的一个重要因素员工希望得到的还有深造培 训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。为此企业必须调 整旧的薪酬体系以新的薪酬体系吸引、激励和留住企业中的精 英。新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的传统的薪酬机制是一 种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的薪酬 体系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系具体 来说它包括十个部分：即基本工资、附加工资（定期的收入如加 班工资）、间接工资（福利）、工作用品补贴（由企业补贴的资 源如衣服等）、额外津贴（如购买企业的优惠产品折扣）、晋升 机会、发展机会（包括在职在外培训和学费赞助）、心、理收入 （员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足）、生活质量 （反映生活中其他方面的重要因素如上下班便利措施、弹性的工 作时间、照看孩子等）、私人因素（个人的独特需求如能带一条 狗或啼哭婴儿一起来上班等）。薪酬方案的理念建立一套“对内具有公平性对外具有竞争力”的薪酬体系是 一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水 而是指一种投资和回报体系它由十种不同薪酬成分组成结合了当 今员工所期望的不同类型的薪酬意向薪水只是其中之一。但是除 了金钱奖励外员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越 高。单一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企 业都已经意识到了这一点但对薪酬体制做一些改革却比较困难主 要是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。长期以来国内 外企业都普遍采用了绩效薪酬的模式而没有考虑薪酬模式对普遍 员工和特殊员工要求的选择性。比如有的员工希望拿自己的工资 去换取另外一些他在企业得不到的东西例如从工作中得到满足； 有的人就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的 工作环境。事实上不仅在同一阶段不同的员工有不同的需求而且 随着时间的推移每位员工的想法也在改变。不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解 为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形 式）劳动报酬包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、 奖励。一方面许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义而企业的 人力资源部也没有对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大 都采取随大流的方式即传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许 多弊端。主要表现在以下几个方面：1. 薪水是受职位左右的：在传统薪酬体制中员工认为职位决 定了薪水加薪与业绩无关；2. 无限额的加薪：当员工达到了职务顶端时加薪即告终止获 取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级 别；3. 丧失奖励的目的：薪水与员工的业绩和贡献不挂钩丧失了 激励的目的。以基本工资为例（在正式薪水调整之前）它通常与 员工的工作结果、工作成就无关拿薪水只不过是尽责尽职。而且 每次加薪都是在底薪的基础上。因此员工每年都为过去一年的成 绩而增加薪水这意味着在员工身上的个人投资逐年上升而对应的 生产力并不是以同样的速度在递增。新的薪酬体系则从根本上解决了上述问题突出了员工与企业 之间的联系。员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和 公司业绩的节节上升相关的。确保每个元素一一基础工资、可变 薪水（激励工资）和间接薪水（福利）等都起作用。不仅仅是指 经营盈利分享工资以能力为基础和员工的参与而是通过薪酬和福 利（即现金和非现金手段）帮助建立一种企业与员工之间的伙伴 关系将企业的经济效益与员工利益直接挂钩。这种模式弥补了传 统薪酬的不足。它最本质的改变是薪酬体制从以老板为中心转变 为以员工为中心员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。薪酬方案分析过程职位是和薪酬是紧密联系在一起的一定的职位就对应了相应 的工作说明书不对职位和工作说明书进行对照分析就难以对初步 薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营 目标公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上明确部门职能 和职位关系人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。下面 是对薪酬方案分析的一些重要环节： 1. 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。 它有两个目的一是比较企业内部各个职位的相对重要性得出职位 等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准消除不 同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和 工作内容不同所导致的职位难度差异使不同职位之间具有可比性 为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合 评价各方面因素得出工资级别而不是简单地与职务挂钩这有助于 解决“当官”与 “当专家”的等级差异问题。2. 薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企 业在确定薪酬水平时需要参考人力资源市场的工资水平。分析同 行业的薪酬数据后根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业 薪酬水平的因素有多种。从公司外部看国家的宏观经济、通货膨 胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化都 对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部盈利 能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。 企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合 实力也是重要影响因素。在薪酬定位上企业可以选择领先策略或 跟随策略。3. 职位工资由职位等级决定它是员工工资高低的主要决定因 素。职位工资是一个区间而不是一个点。企业可以从薪酬调查中 选择一些数据作为这个区间的中点然后根据这个中点确定每一职 位等级的上限和下限。例如在某一职位等级中上限可以高于中点 20%下限可以低于中点20%。相同职位上不同的任职者由于在技 能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异导致 他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性这种贡献 不可能被完全量化体现出来）因此技能工资有差异。所以同一等 级内的任职者基本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下 的工资变化区间用来体现技能工资的差异这增加了工资变动的灵 活性使员工在不变动职位的情况下随着技能的提升、经验的增加 而在同一职位等级内逐步提升工资等级。4. 绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励即薪酬必须 与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性 的如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励也可以是长期性的如股 份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。薪酬方案的优化设计新的薪酬体系可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的 等式表达出来的。即：tc= （bp+ap+ip） + （wp+pp） + （oa+og） + （pi+ql） +_其中：tc=全体薪酬bp=基本工资ap=附加工资定期的收入如加班工资ip=间接工资福利可?=工作用品补贴由企业或公司补贴的资源如衣服等之类pp=额外津贴购买企业产品的优惠折扣oa二晋升机会og二发展机会包括在职在外培训费用及赞助pi=心理收入员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足ql =生活质量反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利 措施、弹性的工作时间、照顾孩子等）二私人因素个人的特殊要求（如上班带啼哭的婴儿或其他宠 物等）在传统薪酬体系中人们最先想到的是工资在新方案等式中我 们称之为基本工资（bp）。第二个是附加工资3?）是企业或公 司一次性支付的薪酬包括加班费、股票期权和赢利分享这种薪酬的发放可以是 定期的如加班费但不是确保的。第三是间接工资（1?）或叫福利 工资。在该等式中我们把这三项分为一组因为他们是现金支付只 是付的时间先后不一样。第四个是工作用品补贴（wp）指员工不必在外购买工作用品 由企业或公司提供衣服或家用工具等；第五个是额外津贴（pp） 虽然数目在减少但仍然是对员工一个较为重要的激励手段。这一 方式以前未被当作一种薪酬方式但它的确给员工带来了价值利益 因此把它和工作用品补贴放在一起。第六和第七分别是晋升机会（oa）和发展机会（og）指在企 业内部员工的发展机遇和深造培训机会。一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些。另一些员工热衷于 岗位培训或由企业资助培训两者都反映了员工对个人职业发展的 关注。第八和第九个分别是心、理收入（pi）和生活质量（ql）指的 是在工作中的情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。 最后是私人因素（_）从“吸引、留住和奖励”的角度来看这个因 素也会对某个特定的员工产生不可估量的影响。通过薪酬方案的分析后接下来是为企业员工差异分类排序的 问题。由于每个员工的基本条件及能力的差异造成了员工对企业 的敬业度和贡献度的质和量的不同一般按照20、60、20的原则进行分类即前20% （优秀）中间60% （平均水 准）和后20% （低于平均水平）。这一分类的目的在于奖励优秀人 才因为20%的他们才是企业真正希望留住的精英力量；大多数员工 的业绩达到平均水准企业应按照市场水平给予薪酬。新的薪酬方案等式把众多薪酬解决方案中的因素统而为一这 种方法的背后蕴藏着一种薪酬理念即薪酬必须以业绩为主并允许 适当调整工资和奖励的平衡。这种方法的最大优点在于它包括了 许多员工所看重的非现金薪酬的成分。该成分能像现金一样起到 激励员工的作用。同时这个等式让雇佣双方对薪酬的部份满意元 素和薪酬成本更加了解。差距指标和薪酬分析法能帮助企业和员 工个人对期望和现实的差距进行量化使企业能及时调整并解决和实现优化薪酬方案。