第一部分：人力资源规划主要内容：概念供需预料组织结构设计工作分析一、人力资源规划的概念从狭义来说，是指进行人力资源供需预料，并使之平衡的过程。从广义来说，是指从公司整体发展战略动身，对公司HRM进行系统统筹，是各类人力资源支配的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。二、人力资源供需预料（一）供应分析1、内部供应：预料方法：人力资源信息库：技能清单（非管理人员）、管理实力清单管理人员接替模型 马尔可夫分析法：依据过去人事变动规律推想将来变动趋势2、外部供应：（1）供应渠道：大中专应届毕业生；复员转业军人；失业人员等；（2）影响因素：人口政策及现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）（二）需求分析1、集体预料法：也称德尔菲法，综合专家看法，适合长期趋势预料。2、回来分析法：最简洁的方法是趋势分析，比较困难的是计量模型分析法。3、劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额标准；R：劳动生产率变动系数4、转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计协助人员数量。适合短期需求预料。5、计算机模拟法（三）解决人员过剩的方法（O34）1、长期过剩：（1）辞退；（2）合同到期不再续签；（3）激励提前退休；（4）长期租借2、短期过剩：（1）短期借调；（2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素养，为扩大再生产打算（四）解决人员短缺的方法（O34）1、短期不足：（1）加班；（2）工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；（3）租赁员工2、长期不足：（1）对外聘请；（2）富余人员调往空缺岗位；（3）转包（4）机器代人力三、组织结构设计（O35）（一）直线制：最简洁的集权式组织结构形式，军队式结构，领导关系按垂直系统建立。1、优点：（1）结构简洁，指挥系统清楚、统一；（2）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调简洁；（4）信息沟通快速，解决问题刚好，管理效率较高。2、缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必需是全才，不利于集中精力探讨重大问题3、适合范围：规模较小或业务活动简洁、稳定的企业。（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。1、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于提高管理效率。2、缺点：（1）随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更困难；（2）企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；（3）当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多分权3、适用范围：一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。（三）事业部制：也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”的原则。1、优点：（1）权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；（2）各事业部自主处理工作，增加主动性和创建性，提高企业经营适应实力；（3）各事业部实现高度专业化；（4）各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。2、缺点：（1）简洁造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；（2）各事业部独立性强，考虑问题往往简洁忽视企业整体利益。3、适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组，具有双道吩咐系统。1、优点：（1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的协作，刚好沟通；（2）在不增加机构和人员编制的状况下，将不同专业的人集中，组建便利；（3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的冲突，加强综合、专业管理。2、缺点：组织关系比较困难（五）子公司和分公司：子公司是独立法人；分公司是分支结构，不是独立法人。四、工作分析（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。（二）内容1、岗位名称分析；2、岗位任务分析；3、岗位职责分析；4、岗位关系分析；5、岗位劳动强度和劳动环境分析；6、岗位对员工的学问、技能、阅历、体格、体力等必备条件的分析1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。（三）方法（五种，N60）1、视察分析法：到工作现场进行视察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。（1）优点：依据工作者自己陈述的内容，再干脆到工作现场深化了解状况（2）缺点：干扰正常工作；无法视察特殊事务；若工作偏重心理活动，成效有限2、工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的全部活动按时间依次照实记录（1）优点：充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；避开遗漏，收集详尽数据（2）缺点：收集描述性资料，分析性较弱；须要进行较长时间的资料收集3、访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。（1）优点：完整数据；员工和管理者沟通；问话内容有弹性；方法简洁（2）缺点：因防谈对象缘由造成信息扭曲；项目繁杂时费时费钱；占用员工时间4、问卷调查法：最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）（1）优点：最便宜，且快速；简洁进行，可同时分析大量员工；员工有参加感（2）缺点：很难设计能够收集完整数据的问卷；员工不愿花时间，且很少正确填写5、关键事务法：关键事务是使工作胜利或失败的行为特征或事务（1）优点：深化了解工作的动态性；行为是可视察的，记录的信息应用性强（2）缺点：花费大量时间收集、整合、分类资料；不适合描述日常工作（四）目的：可用于聘请、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。（五）作用1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（聘请）2、为员工的考核、晋升供应了依据；（绩效考核）3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业制定有效的劳动人事支配，进行人才预料的重要前提；5、是岗位评价的基础。（薪酬设计）其次部分：聘请与配置主要内容：需求分析岗位标准聘请渠道人员甄选员工离职一、聘请需求分析（一）聘请环境分析：1、外部环境：经济条件劳动力市场法律法规政府管理、社会文化、教化状况等2、内部环境：战略规划和发展支配财务预算组织文化、管理风格等（二）人力资源配置状况分析：1、人与事总量配置分析：有多少事要用多少人去做2、人与事结构配置分析：据不同性质的事选拔相应专长的人3、人与事质量配置分析：事的难易程度与人的实力水平相当4、人与工作负荷是否合理状况分析5、人员运用效果分析（三）聘请需求的产生：1、组织人力资源自然减员；2、组织业务量的变更使得现有人员无法满足须要；3、现有人力资源配置状况不合理二、岗位标准（岗位胜任力模型）（一）基础性胜任特征：1、学问：某一职业领域所须要的信息2、技能：驾驭和运用特地技术的实力（二）鉴别性胜任特征：3、社会角色：个体对于社会规范的认知和理解（想成为领导）4、自我认知：对自己身份的知觉和评价（认为自己是某领域的权威）5、特质：某人所具有的特征或典型行为方式（如喜爱冒险）6、动机：确定外显行为的内在的稳定的想法（如喜爱追求名誉）三、聘请渠道（一）内部聘请1、渠道：（1）职位公告和职位投标：利用内部布告栏、报刊、局域网等发布聘请信息（2）职位技能档案：包含雇员的资格、技能、智力、教化和培训等方面的信息（3）雇员举荐 （4）职位转换2、优点：（1）对员工了解全面，选择精确性高；（2）员工了解组织，适应性快；（3）可以鼓舞士气，激励性强；（4）费用较低3、缺点：（1）来源少，难以保证聘请质量，简洁造成“近亲繁殖”；（2）可能会因操作不公等造成内部冲突。（二）外部聘请1、渠道：（1）人才沟通中心 （2）聘请洽谈会（3）校内聘请 （4）传统媒体刊登聘请广告（5）网上聘请 （6）员工举荐（7）猎头公司2、优点：（1）来源广，有利于招到高质量人才；（2）带来新思想、新方法，树立组织形象。3、缺点：（1）筛选难度大，决策风险大；（2）新员工对组织了解少，适应时间长，进入角色慢；（3）影响内部员工的主动性；（4）聘请成本大。四、人员甄选1、简历筛选2、笔试或棉试3、心理测试（假如须要的话）4、情景模拟或评价中心技术（文件筐测验、无领导小组探讨、角色扮演、管理嬉戏等）5、人员录用五、员工离职（一）离职缘由分析：1、个人缘由：追求物质利益最大化、人际关系、自我价值实现等；2、单位内部缘由：制度、管理上的问题，对离职者产生了“推力”；3、组织外部缘由：竞争对手、政策法规、经济、交通等。（二）员工提出辞职时，管理者要留意的问题：1、快速做出反应2、保密3、挽留措施得力（三）离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈目的，对原来工作的看法，探究离职缘由新旧工作的比较，改进看法，结论等。（四）离职面谈的技巧：1、面谈的打算：地点、时间（20-40m）、个人资料等；2、询问技巧：倒杯茶水，建立信任关系，察言观色，记录重点3、面谈后的作业：汇总面谈记录，分析离职的真正缘由（五）降低员工流失的措施：1、物质激励措施：（1）支付高工资；（2）改善福利措施。2、精神激励措施：（1）满足干事业的须要；（2）强化感情投入：干脆沟通供应社交机会工作成为乐趣（3）诚意诚意留员工（六）不同周期的留人措施：1、引入阶段：使员工尽快适应环境，避开其跳槽；2、成长阶段：工作上确定，适度支配技能培训，加深专业深度；3、饱和阶段：赐予适度的训练、调职或晋升机会4、衰落阶段：以福利等方法来疏导员工（七）困难组织的留人措施：1、既要加强激励，又要激励竞争；2、既要关切爱惜，又要教化引导；3、既要充分放手，又要有效制约；4、既要讲人情，也要有制度保证。第三部分：培训与开发主要内容：培训需求培训支配培训实施培训评估职业生涯管理一、培训需求分析（O97-102）（一）概念：培训需求反映了企业要求具备的志向状态与现实状态之间的差距，培训需求分析就是推断是否须要培训以及培训内容的一种活动或过程。（二）作用：1、确认差距； 2、前瞻性分析； 3、保证人力资源开发系统的有效性4、供应多种解决问题的方法； 5、分析培训的价值及成本6、获得内部与外部的多方支持（三）内容：1、层次分析：（1）组织层面：保证培训支配符合组织整体战略（2）任务层面：岗位员工达到志向业绩需驾驭的技能和实力（3）个人层面：员工的实际绩效与绩效标准的差距2、对象分析：（1）新员工：任务分析法；（2）在职员工：绩效分析法3、阶段分析：（1）目前培训需求分析；（2）将来培训需求分析（四）方法：访谈法、问卷法、视察法、重要事务询问法、档案资料调研法等（五）实施程序：1、做好培训前期的打算工作：（1）建立员工培训档案；（2）同其他部门人员保持亲密联系。2、制定培训需求调查支配：（1）培训需求调查工作的目标（2）培训需求调查工作的内容（3）选择合适的培训需求调查方法（4）培训