生产与运营管理案例【篇一：生产与运营管理案例】序号 任务 时间（天） 交货期（天） 按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择：选择方式 准则 总加工时间 平均加工时间 平均延迟时间 fcfs50 104.6 sot36 7.2 2.4 edd39 7.8 2.4 lcfs46 9.2 4.0 str43 8.6 3.2 其中，准则中字母的含义如下： fcfs first-come, first-serve sotshortestoperating time edd earliestdue date lcfs last-come, first-serve str slacktime remaining （距交货期日期 加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（ d ）和街道主任（ e）的活儿一定要提前做（ pco preferredcustomer order ）。这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打 来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否 则将进一步追究各部门责任等等。这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说： “这 活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。 ”这些天一直陪着李先生加班的车间监督申先生则息事宁人地说： “老李，你先坐下，别那么激动。 ”接着又转过头对尹先生说： “老 李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。工人们 已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？ ”其它人 也纷纷附和。会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上? 尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了 最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题。日本总部 一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个 问题究竟出在哪儿呢？于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起会议记录时间：1996 地点：电容部会议室参加人：电容制造部门负责人尹科长 生产管理陈主任 设备科李主任 工程监督申主任 质管科周主任 议题：如何提高编带月产量发言记录： 陈：要完成月产量1 亿的生产任务，根据理论计算，编带设备综合利用率必须达到 55% 以上。日本总部的设计能力是6065% 。但现在我们的实际利用率只有40% 多一 点。上个月加了五天班，产量才达到 7,000 万。这个月要达到 1 亿，即使周六、周日 全部加班，即加 8 天班，也只能达到 9,000 万。所以，现在的生产计划不符合生产实 际状况，指导不了生产。现在只有两种选择。要么与日本总部联络，修改计划产量； 要么改进作业方法，争取采用与日本一样的生产方法。李：目前我们的编带操作方法与在日本学习时不太一样，日本采用的是大卷，即 将十几万个电容编成一卷，而我们则是3 、 4 千个一卷的小卷，因此，我们的计划标 准应该有所降低，不能采用日本标准，即 6065% 。另外，我们的设备变换太频繁， 一台机器一个月要换23 次不同类产品，每次都要调整12 天，这样人为增加设备调 整次数，结果使设备故障率大大增加，发挥不出高速编带机应有的效果（ 900 根本打不开点儿。所以，我们现在整天只忙着修理设备，正常的维护保养根本无法进行，所以也就无法保证设备不出故障，换句话说，完不成计划的责任根源肯定不在我们身上。申：有些操作人员素质太差，如张某某，同样的简单问题，上星期我已教育了她两次，但昨天又出现了同样的错误，结果我问她怎么回事，她却一点儿也不在乎，脸都不红一下。另外，李某某，王某某，也不好好干活，说一句能顶回两句。上个月周 六加了几天班，好象是我求她们一样。这样的人最好是不要，或转到其它部门，我是 管不了她们。一个班总共才5 个人，有两个这样的，产量肯定上不来。长期下去， 1 个亿的计划估计是够呛。另外，编带操作人员整天站着干活，非常辛苦，和坐着干活 的库房、检验人员相比，工资上没有什么区别，是不是可以增加些奖金刺激刺激？ 周：有些操作员的素质实在是太差。转换产品规格时，需要将规格输入计算机。她们瞪眼儿就将“f输成“h”。仅上个月就发现了三次，幸亏发现及时，否则损失 就大了。若一旦发生索赔，公司信誉将受到严重影响。真不知当初入厂教育是怎么进行的。另外，最近6 号编带机发现了两次混料事故，（即不同种规格的电容混在一起）。我们经过初步调查，怀疑两个环节有问题，一个是零散数量回收时可能混入，另一个是机器清理时未打扫干净。我们正在做实验。按规定，混料以后必须查清原因，这期 间机器必须停止工作。所以今天 6 号编带机不能干活。如果保证不了质量，产量即使提高上去也得不偿失。fantasy product 有强大的研发部门，不断研究改进现有产品，开发新产品。现在，研发部门正在研究一种新型厨房用具，用它冰冻食品能够像微波炉加热食品一 样快，当然使用的技术完全不同。这项产品暂命名为 big chill ，初始价格125 美元，因此 目标市场定向为高收入群体。根据价格来看，它有希望成为一个利润可观的项目。研发部工程人员现在已经有了一个满意的工作模型，在生产与营销人员的共同努力下，这项产品在圣 诞节前的采购季节及时备好。产品推出的目标日期定在24 周以后。现有问题：fantasy product的营销副总裁vera sloan 最近得到可行消息，某个竞争者也正在开发类 似产品，而且他们也打算在差不多同一时间推出。另外，她的消息来源还指出，竞争者计划 以比低的价格 99 美元销售，希望吸引中高收入和高收入群体。 vera 在她的几名有关big chill 的关键营销人员的帮助下决定，为了竞争目的，必须降低的售价，降到与竞争者的差 距在 10 美元以内。在这个价格水平上仍然能够盈利，尽管没有最初期望的利润那么大。同时， vera 也在考虑能否加快正常的产品推介工作，在速度上击败竞争对手。如果可 能，她希望提前 6 周完成，这样就把产品推出日期提前到了 18 周，在初期阶段，就能以 125 美元的价格出售 bigchill ，等到竞争者的产品实际面市之时，再将售价高低到 109 美元。由于市场研究预测显示前6 周的销量可以达到每周大约 2000 件，如果提前推出计划能够顺 利实施的话，就有机会为公司带来非常可观的利润。另外，领先进入市场会为公司带来一定 的声誉。在可以预期的未来商战中，有助于提高的市场份额。研发部门的 michiel 做出了产品推介工作的一个任务列表、包括所有必须按顺序完成的任务。活动列表及优先关系如表1 所示 big.chill推介工作的时间与成本估计则如表2 所示，vera 看过表后，认为时间太长，尤其是接收设备的时间， michiel 告知：有些活动能够伴随着成本的增加进行赶工，而设备在6 周内会到达一部分，剩下的只要多付钱，也可 以赶在 6 周内到达。2 这种流程容易造成公司资源的浪费。合同管理处、供应处并非对产品型号十分了解， 而产品更新换代又非常快，市场上同型号外配件又较多，易造成购错外配件现象，这样不仅造成公司资源的浪费，而且还延长了生产周期。3 供应处没有充分发挥作用。供应处到货后不主动将购件送达生产部门，而是将到货信息通报生产部门，工作没有主动性，延长了生产周期。宝钢工程主要实物投入量：混凝土 353 万立方米，钢桩35 万吨，混凝土桩 27.7 方米，厂房钢结构34.6 万吨，机电设备67 万吨，电缆2.95 万公里，工业和给排水管道3384 公里，木材26.8 万立方米，耐火材料 28 万吨。宝钢厂区工程占地面积达13.7 平方公里，工业建筑面积为 475 万平米。宝钢工程系统管理组织的基本原则 宝钢工程系统管理组织的基本原则主要有： 1 集中统一和分级管理相结合的原则。为保证宝钢工程的整体性，发挥其最大的投资效益，必须对工程进行集中管理和统一指挥。但是，由于宝钢工程太大、太复杂，故又必须 实行一定程度的分散控制和分级管理。集中统一方面主要是工程的总目标、总战略、总概算、总工期、总协调等，均集中在管理组织的最高层。整个工程系统的运行，由最高层统一指挥和控制。管理组织的最高层，对工程建设总负责。在集中统一管理的前提下，设置必要的管理分系统（包括垂直和水平两个方向），赋予 各级管理组织相应的权与责。各级各层次的管理组织和领导人，都按照规定的职责范围开展 工作。上一级领导人按照例外管理原则，主要精力放在抓全局、抓关键、抓重点、抓大事和 处理异常情况上。2 权威等级和指导统一相结合的原则。现代化的宝钢工程的管理，按社会化大生产方 式进行分级递进式管理，亦即权威等级管理。每一层管理组织和每一级领导人，都要有明确 的管理范围和权威线。为了保证管理的有序性和发挥分级管理的作用，一个下级只有一个直 接上级进行直接领导。一般情况下，领导者不越级进行指挥，不越级下达指令。但是，作为 对整个工程的指导，全工地都要服从工地的最高领导者（即指挥部总指挥）的统一指导。3 专业化分工和协作相结合的原则。宝钢工程建设管理，涉及到的专业技术和管理门 类众多，专业性很强，内容十分广泛，同时相互协同的要求也很高，本身就是一个复杂的系 统。因此，宝钢工程的管理，既要实行专业分工，又要在总目标下协调专业分工和协作相结 合，就是运用大系统 “分解 协调 ” 技术，把复杂的管理系统按照不同专业，分解为若干个较为简单的专业管理分系统，并使之优化；同时，根据整个管理系统的总目标、总任务，使各个专业管理分系统相互协调配合，从而达到全管理系统的整体优化，发挥出最佳的管理功 能。宝钢管理组织机构的设置，各类专业部门和保证系统的建立，尽可能体现专业化的原则， 实行专业管理责任制。各条条的专业管理，通过领导协调、制度协调、自我协调三大主要协调方式，又成为统一体系而和谐运转。4 必要和精简相结合的原则。所谓必要指的是工程管理组织结构中每一个部分，都是 为了保证管理功能得以实现而设置的。必须设置的组织机构，务要组织落实、人员落实。所 谓精简，就是在满足必要性的前提下，按照集中化原则尽可能少设机构，减少管理人员，合 并或取消管理业务重复交叉或分工过细的职能机构，简化不必要或过于烦琐的办事程序。缩短管理路线，避免无效管理活动，以节省投入管理的时间和人员。宝钢工程管理的主要方法 在十多年的管理实践中，宝钢逐步形成了工程管理的 “六全 ”方针，即总的方法和管理模式。他们是： 1 全系统规划。包括整个系统及各分系统的规模、水平、关联、顺序、目标值及人、 财、物和建设环境的统筹等，均实行统一规划，全面统筹。5 全目标控制。以质量效益为核心，以质量目标、工期目标和投资目标为三大主要目 标，全面控制工程的运行。所有分系统都有自己的目标，并以此进行控制。6 全程序组织。从项目建议书开始，到项目的竣工验收，为实现项目目标