系统集成项目成本管理9.1 项目成本管理概述9.1.1 有关成本与成本管理的概念1什么是成本？在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成 或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括宜接工时、其他 直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。2什么是项目成本管理？项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要 地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制 定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4 个过程来完成，其中：(1) 制定成本管理计划制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。(2) 成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本。(3) 成本预算合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。(4) 成本控制影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。根据项目的 具体需要，每个过程都可能涉及一个或多个个人或集体所付出的努力。一般来说，每个 过程在每个项目中至少出现一次。加果项目被分成几个阶段，则每个过程将在一个或多 个项目阶段中出现。在实践中，它们可能交错重叠与相互作用。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目 决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设 计审查的次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目 成本管理通常称为“生命期成本计算”。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用， 可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。在许多应用领域，对项目产品未来的财务绩效的预测与分析是在项目之外完成的。 在另外一些领域(如基础设施项目)，项目成本管理也包括此项工作。如果包括这种预测 与分析，则项目成本管理就需要增加一些过程和许多通用管理技术，如投资回报率、折 现现金流量、投资回收分析等。项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要，不同的项目干系人可能在不同的时 间，以不同的方式测算项目的成本。例如，物品的采购成本可在做出承诺、发出订单、 送达、货物交付时，在实际成本发生时或为会计核算目的记录实际成本时进行测算。就某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致 可以将其视为一个过程，由一个人在相对短的时间段内将其完成。在这里，我们还是将 其作为不同的过程进行介绍，因为其所用的工具和技术各不相同。在项目初期阶段，影 响成本的能力最大，因此这也是尽早完成范围定义的原因。3项目成本失控原因项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的 成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就表明 出现了成本失控。发生成本失控的原因主要有以下几点。(1) 对工程项目认识不足。 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。 工程项目的规模不合理，一个大而全的项耳往往导致工期很长，而且导致工程 实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位 各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控 制的要求。 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。(2) 组织制度不健全。 制度不完善。 责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体 的成本控制人员。 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。(3) 方法问题。 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制 任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告 及经验总结。(4)技术的制约。 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解 不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目 数据资料不符。 项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。 对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。9.1.2 相关术语1产品的全生命周期成本产品的全生命周期成本为你认识和管理项目成本提供一个更为开阔的视野，即你不 仅考虑项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品的全生命周期成本，这有助于你 更精确地制定项目财务收益计划。产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用 生命期内，在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间)、运营与维 护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。要求在项目过程中不只关心完成 项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响 对于一个项目而言，产品的全生命期成本考虑的是权益总成本，印开发成本加上维护成 本。例如，一个公司可能一到两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服 务系统。但是新系统可以使用10年，项目经理应当估计整个生命期内(上面例子中即 10 年)的成本和收益。在项目净现值分析时要参考整个10 年的成本和收益，高级管理 人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。2成本的类型(1) 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称 变动成本。(2) 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。(3) 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、 工资、项目使用的物料及设备使用费等。(4) 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本 项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。3管理储备 管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管 理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要 对项目基线进行变更。4成本基准 经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更(所增 加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。5学习曲线理论 学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多 呈规律性递减。例如，假设手持测量助理嚣项目可能批量生产达1 000个装置。这些装置 能够运行新的软件并经过卫星访问信息。第一个装置的成本一定远远高于第一千个装置 的成本。学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目的成本。9.2 制定项目成本管理计划 执行项目成本管理的第一个过程，是由项目管理团队制定项目成本管理计划，该过 程是编制项目整体管理计划过程的一部分。制定项目成本管理计划的结果是生成成本管 理计划，成本管理计划中列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义 过程中对此进行选择，并在成本管理计划中加以记录。例如，成本管理计划能制定： 精确等级。基于活动范围和项目规模，活动成本估算数据将精确到规定的精度(如 100 美元、1000 美元)，并可以包含应急成本。测量单位，定义了每种资源的测量单位，如人时、人日，周，一次总付款 额，等等。组织程序链接。用于项目成本核算的WBS单元被称为控制账目，每一个控制账 目都被分配一个编码或账号，该编码或账号与项目实施组织的会计系统直接连接。如 累计划工作包的成本估算包含在控制账目内，则项目团队应该确定如何为工作包确定 预算。 控制下限。可定义项目执行的某一时间点的成本或其他指标(如人日、产量) 的偏差下限，以显示允许的偏差数值。 挣值规则。三个例子是：a.定义了完成估算所使用的挣值管理计算公式；b.建 立挣值信用标准(如0 -100.0-50-100等)；c.定义了 WBS中哪个级别应该进行挣 值技术分析。 报告格式。定义了各种成本报告的格式。 过程说明。记录了每个成本管理过程的说明。 成本变更控制系统及其与整体变更控制系统的关系。 上述所有内容和其他信息都包含在成本管理计划中，可以在计划的正文内，也可能作为计划附录。成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属分 计划。成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是 概括性的，视项目需要决定。制定成本管理计划的工作在项目计划阶段的早期进行，并为每个成本管理过程设定 了框架，以便确保过程实施的协调数和有效率。在 9.3 节和 9.4 节中提及的活动均为计划中的活动，项目成本估算和项目成本预算 是依据计划中的活动开展的。9.3 项目成本估算9.3.1 项目成本估算的主要相关因素估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算成本时，估 算师需考虑成本估算偏差的可能原因（包括风险）。成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。如在多数应用领域，在设计阶段多做 些额外的工作可能减少执行阶段和产品运行时的成本。成本估算过程考虑预期的成本节 省是否能够弥补额外设计工作的成本。成本估算一般以货币单位（人民币、美元、欧元、日元等）表示，从而方便地在项 目内和跨项目间比较。在某些情况下，估算师可随成本估算使用测量单位（如人时、 人日）以便合理地管理控制。随着项目的推进，可对成本估算进行细化，以反映额外的详细细节。在整个项目生 命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。例如在启动阶段，项目估算为粗略 估算，估算范围为-50%+100%。在项曰后期，因为了解了更多的信息，估算精度范 围能缩小到-10%+15%。在一些应用领域，成本估算已形成指导方针，用于确定何时 完成细化和期望达到何种精度。依据信息来自于项目整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、 沟通管理、风险管理和采购管理中各有关过程的成果。一旦收到这些成果后，所有这些 信息将作为成本管理过程的依据。针对项目使用的所有资源来估算活动成本，包括（但不限于）人工、材料、设备、 服务、设施和特殊条目如通货膨胀准备金和应急准备金等。活动成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。如果项目实施组织没有受过正式训练的项目成本估算师，则项目团队将需要提供资 源和专业特长来完成项目成本估算活动。除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种非直接成本。指不在WBS工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。 其中管理成本的弹性过大，对项目总成本的影响也较大。项目成本预算和估算的准确度 差（过粗和过细）都可能造成项目成本增加。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准 确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。（2）学习曲线。如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项 目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。同样项目团队实施从