第三章培训与开发案例分析题及答案一、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创 建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业 管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。 集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打 造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。 人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这 40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑 其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资 源部主管招聘工作的张副经理。（）请根据本案例，回答以下问题：（1）企业选配培训师的基本标准是什么？（1）企业选配培训师的基本标准： 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； 具有培训授课经验和技巧； 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； 具有良好的交流与沟通能力； 具有引导学员自我学习的能力； 善于在课堂上发现问题并解决问题； 积累与培训内容相关的案例与资料； 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； 拥有培训热情和教学愿望。二、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述， 时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时,学员聚集在一起议论，仓 储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他 可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容!” 而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!我是做 运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手 脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊，我们可是 花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不是看他斯斯 文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又 接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向HR经理反映一 下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没 错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”（）在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。请结合本案例，回答以下问题：（1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？（1）主要原因： 首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。 其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。 再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。 即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况 时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作： 在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或 者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。 按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。 培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出 示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主管 应当对其进行审定，经过审批后才能执行。 应在培训l2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基 本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。 在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估,发现问题及时纠正， 如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短， 改进教学。 定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教 师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式, 切实保证培训质量和效果。 建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中，乃至培训后的质量和效 果的评估，发现问题及时纠正。三、沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世界 上独一无二的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗， 使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。零售业是 人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外，还有人认 为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃尔玛正是利 用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得随意亲切，没 有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：“我和总经理是同事，我就是这家店的一份 子，”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础，经过交叉培训，员 工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨鳄，也使顾客对沃尔 玛有了感情上的认同。请回答本案例以下问题：（1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？（1）沃尔玛的交叉培训的成功让各企业认识到一套完整的科学的人力资源管理对于企业发 展的重要性。沃尔玛始终以“以人为本”的理念，注重企业的发展，更注重员工的发展。沃 尔玛在追求稳定的同时注重创新，发展了新的培训模式；建立一种公司与员工融为一体的企 业文化，使得员工充满激情，全身心投入工作。四、某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多 名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的 技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个 重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备 厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品 事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组 织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁 减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中层、基层管 理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟 通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误 会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合 作。应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？ 答案：培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人 员的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。五、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年 前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究 了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的 工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一 套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00-9：00，历时10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果 一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提 职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录 像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验 标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此 感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左 右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的 人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容 充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”（）请回答下列问题：您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？不合适的地方有A、时间安排不当B、内容安排不当C、授课方式不灵活、单一 D、 缺乏考勤、考核、奖罚措施E、学员间缺乏沟通、交流。如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？A、首先进行培训需求分析B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程C、制订相应 的考核、奖罚措施D、运用多种灵活的培训方式六、K （中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优的人才才能实现，人才培训则 是造就优人才的必要途径。18年来，该公司已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投 入超过亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品、 上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新 员工踏进公司大门的那一刻起，公司就据未来发展和运营的需要，为们量身定制了培训与 发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员， 都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理 手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思 路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和 活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习， 同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础技能培训、分 区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性.从而起到 事半功倍的作用。餐厅是K （中国）公司的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统” 是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的 永动车”。1996年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地一一教育发展中心， 每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。使们从一个 丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程 中.企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。（）请您结合本案例，回答以下问题：（1）K （中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（2）K （中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（1）特点： 该公司高度重视人力资本投资，18年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超 过亿元。 该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础。 据不同培训对象的培训需求，