绩效考核方案汇编9篇为了确保工作或事情有序地进行，通常须要预先制定一份完整的方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的具体过程。怎样写方案才更能起到其作用呢？以下是我细心整理的绩效考核方案9篇，欢迎阅读与保藏。绩效考核方案 篇1质量限制经理绩效考核指标 及评价方法，甲方-乙方-，为明确工作目标和工作责任，公司与质量限制经理签订目标责任书，以确保工作目标的按期完成。一、双方的权限。1、公司拥有对质量限制经理的监督考核权，并有责任指标质量限制经理开展必要的工作。2、质量限制经理负责质量限制部的一切日常事务，要求保质保量地完成公司交付的各项任务，并在工作上听从公司的支配。二、责任期限。-年-月-日至-年-月-日三、考核指标。1、质量限制目标达成状况。权重30%;考核方法：设定须要完成的质量限制目标共为-个，每增加一个加-分，每削减一个减去-分；评分-2、产品质量合格率，权重30%，考核方法：设定产品出厂合格率为-，每增加一个百分点加-分，每削减一个百分点减-分。3、质量限制方案编制刚好率，权重20%，考核方法：设定质量限制方案编制刚好率为-，每增加5个百分点加-分，每削减5个百分点减去-分。4、有效质量投诉次数，权重20%，考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去-分，直至本项分数为0四、考核结果运用。通过上述考核方法的实施，依照公司制订的关于质量限制经理绩效考核的标准和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用。质量限制经理考核结果运用表1、90X100，绩效工资的发放比例为120%。2、80X90，绩效工资发放比例为110%。3、70X80,，无奖无罚。绩效考核方案 篇2一、合肥医疗市场总分析近2年来，由于国家对医疗机构的严格限制，从民营医疗机构的审批到医疗广告的监督限制，再到医疗机构的检查，致使合肥市整个医疗市场趋于稳定，各民营医院的经营在平衡发展，从以下几个方面分析：1、媒体宣扬从大面积硬性广告趋于版面软文和新闻，更有与报社合作开展各项目活动，如：中山医院开展的“漂亮妈妈”活动，红十字会医院开展的“博爱在江淮”活动，长征医院开展的“免费体检”活动，长城医院不间断抓住社会热点开展的各项活动等。这种宣扬形式已渐渐被广阔百姓所认可，已渐渐成为医院营销宣扬的首选方式。2、市场开拓在媒体宣扬大受限制的政策形式下，市场人员的业务开拓渐渐被各医疗机构提上了营销的首要位置，各单位的市场队伍不断壮大，市场业务开拓的范围越来越广，其业务对象不仅仅只局限于合肥以及三县地区，全省范围的市场开拓渐渐扩大，已占据了近一半的业务营业额。4、医疗质量随着医疗机构的规范化经营，医疗质量也在渐渐提高，民营医院的不良现象正渐渐屏弃；再加上民营医院良好的医疗服务，广阔百姓的思想意识已渐渐转变，由原先的抵触到认可，再到现在的接受去民营医院就诊。同时各民营医院也在主动与政府协商沟通，争取最多的行政支持，使得民营医院在医疗保险、社会保险等各方面的待遇基本相同，因而医院的就诊人群渐渐增多。民营医疗机构的暗涌竞争相当激烈！二、医院目前现状分析我院自搬入新院以后，在经营上上了一个大台阶，但是有许多细微环节上远远没有达到与院规模相匹配的效益，如医院统一管理、门诊量、病床运用率、介入手术量、外科手术量等。这些都迫切须要建立一整套的管理和营销体系，来充溢医院的经营，从而达到志向的营业业绩。1、统一管理上在进入新院以后，由于分科更加具体，人员变动较大等实际因素，使得科室与科室之间、医生与护士之间、医生与患者之间、护士与患者之间、院领导与员工之间等的磨合存在肯定程度上的沟通不畅和沟通不力，对详细工作存在肯定影响。2、门诊量在门诊量上，医院始终都比较差，从整个星期的7天来看，星期一、二、三、四上午门诊量相对比较好，平均在20人左右，但是余下的三天正常状况下都很少。每天下午门诊量都不好，基本上很少有病人来就诊。3、病床运用率全院共有5个科和一个icu，总共病床在160左右。除4、5、6、10、11、12这几个月病床运用多一点以外，其他月份都比较差，总平均运用率只在50%60%左右。而且在住院病人中，并不完全是实际治疗的病人，有相当一部分是医保病人，这种住院率远远不能与实际住院率相比较。4、介入手术量和外科手术量医院的手术量在稳步提升，但远远不能达到目前医院手术室和导管室的需求，部分时间段手术空缺比较严峻。在医院各手术量上，市场部在这方面起到很重要的作用，通过市场部的外围联系和市场宣扬，全省转诊手术病人数量在一步一步增加，同时随着市场部最近一段时间部分地区新农合转诊协议的签定，转诊病人将可能越来越多。以上院目前状况分析不肯定完全正确，但能总体上反映院目前存在的问题：门诊量低、病床运用率低、手术台数少、市场部外围联系力度不够等。三、其他医疗机构市场操作解析在合肥的医疗机构中，实行市场化操作的单位越来越多，许多单位的市场部已经从过去的媒体市场联络转向干脆面对网络医生的联络，象省立医院、省立友情医院等都开设市场部，并且花大力气去进行市场公关工作。同时，在合肥地区渐渐出现体检中心和检验中心，他们的市场开拓分去一部分潜在亚健康患者。在整个市场工作中详细方式主要有：1、转诊提成这是目前各医疗机构通用的市场争夺方式，但在实际操作过程中区分相当大，以中山医院、友好医院、长征医院等作为代表，转诊提成相当高，在合肥及三县地区，许多网络医生都主动介绍，致使此类医院门诊和住院率增加比较快。象长征医院，除给网络医生的高额提成外，干脆给患者也提出许多实惠，部分检查项目实行半价收费，凭网络医生开局的单据和宣扬文件，还可享受相应的实惠金额。同时他们与三县地区的农村合作医疗签定转诊协议，在院看病后可回医院干脆报销，象同仁康复医院，与肥东签定的协议是患者就诊后由医院和肥东农合办进行报销结算，省去了患者报销的麻烦。种种方式都是为了在主动争取患者，提高门诊量和住院率。2、市场开拓方式各医院在市场部组织上都下了很大投入，一般市场部人员都在57人左右，市场部相关设施配备都比较完整，在人员选择和人员分工上都发挥最大的潜能，同时在市场公关方面赐予的支持力度很大。3、与各地相关卫生单位的合作在医保、城镇居民医保、农村合作医疗相继开展的状况下，各医疗机构纷纷行动，花大力气去与之接洽，有的单位从院长自身做起，与各地相关卫生单位联系，进行公关，最终取得协议的签定。更有甚者是当地卫生主管部门以公文的形式聚集相关合作医院的领导及主管医生，为此单位供应更方面的公关时间和公关基础。四、我院市场操作解读我院市场部是合肥医疗机构中拥有最早的，在最初的市场部工作上还是处于摸索状态，但随着医院的发展和整个民营医疗的发展，我院市场部没有得到长足的进步和发展，仍处于最初状态，甚至还比最初的市场部运作更差，市场开拓没有有序开展，员工工作的系统性和主动性较差，就目前的医院市场部存在一下几个方面的问题：1、市场部团队建设院市场部没有一个完整的团队，没有系统的市场营销思路对其进行指导和监督，员工工作主动性没有得到稳步提高，而且部分员工存在消极懈怠思想，对市场开拓的主动性不高，没有很好的与网络医生进行沟通协调，得到转诊的最终目的。2、市场部转诊提成由于我院开展的项目差别，在转诊提成上实行统一费用，这个方式是特别正确的，但是部分检查项目的转诊提成则相对便少，这对门诊检查的转诊特别不利；同时院存在门诊检查的提成不能刚好，部分科室对提成存在不满现象。3、市场开拓公关费用公关费用是市场部开拓市场所必不行少的，因此费用的运用就成为重大问题，这就要求市场部人员和院方共同协作，才能得到限制和放开的很好结合。但我院在这一方面限制相对比较死，不能敏捷运用款待费用，市场人员在与人沟通十代表的是整个医院的形象，假如因为存在款待费用这方面的死限制，在详细做事过程中就有可能出现一些弊端。公关费用不能完全限制也不能完全放开，最好的方法是实行费用提留和干脆拨给2种相结合的方法。4、与各地区卫生主管单位接触不到位这是院外围市场开拓的关键，城镇医疗、新农村合作医疗等，这些都要求市场人员下足工夫的状况才能与之相签约，同时医院在这方面的带头作用要充分体现，在人员和经费投入上要适当增加，把投入和办事胜利率相结合，得到事半功倍的效果。以上是市场部存在的最主要问题，这些问题跟随院市场部时间之久，有时候也严峻影响了市场部人员工作的充分开展，导致市场部业绩始终不志向。从以上分析来看，现注意提出对医院门诊量的提高和市场部外围市场的进一步有效开展做具体阐述！五、医院门诊量提高操作方式本院地处十里庙，是蜀山区和高新区接壤地区，从医疗单位分布来看，西3500米有合肥市第一人民医院分院，东3000米有红十字会医院，北3000米有肿瘤医院和第一人民医院体检中心，南面目前还没有较大的卫生单位，我院处于医疗机构环绕；而且我院处于的高新区是企业林立的地区，老生活区基本没有，新生活区入住率较差，并且该区是示范区，辖区内的卫生服务中心和卫生服务站配备比较多，他们的卫生服务工作做的相当细，因此大部分居民门诊就干脆去了他们那，几个方面重叠引起院门诊量低，门诊病人少，改善方法：1、周遍社区的广告宣扬作为居民最干脆的接触方式小区广告，在宣扬上是必不行少的，广告的强制作用能够让居民重复接受和认可，这样在最终的选择上就倾向于我院。2、宣扬单页的发放制作具有针对性的医院就诊指南，在指南中明确写出院治疗科目和检查项目，并标出实惠措施。3、社区义诊活动的开展联合各小区居委会，定期每周三、六于各社区做循环义诊活动，活动不在于能义诊多少人，重在于做宣扬工作，同时在义诊时开具检查单、化验单等，进一步做目标深化工作。4、开展社区卫生教化工作联合有意向的社区服务中心和社区卫生服务站，开展宣扬教化工作，加深居民对医院的认知度和认可度，从而达到来院就诊的目的。绩效考核方案 篇31、经营业绩绩效考核法大多数民营医院，特殊是珠三角的民营医院，因主要消费人群为外来务工人员，确定医院的病人具有较强的流淌性，医院往往不会注意品牌建设；同时，由于经营管理者受老板对医院业绩的要求，期望能够在短期内有较快的业绩增长，让老板对经营管理者的经营能够赐予确定，能够给经营管理者增加信念。在这种状况下，医院的绩效管理往往只注意经营业绩，在绩效方案设计上，通常只须要考核与业绩干脆相关的指标，所以医院对门诊医生只考核门诊收入。考核门诊收入一般采纳3、5、8提成法。即：药品收入因为药品有较高的成本按3%计提；检查、化验等须要协助科室来完成的项目按5%计提；手术、治疗等利润较高的项目按8%计提。优点：以业绩为王的主导思想，必定能够在短期内见效，引导医生加大开发，不断优化经营路径，提高单体消费；适合短期拉升业绩和以流淌人口消费为主的地区。现在已经有许多民营医院走规范经营的思想，渐渐淡化经营业绩提成法。2、门诊量与经营业绩组合的绩效考核法由于只考核经营业绩简单造成短期行为，出现大处方，不断拉高单体消费，损伤医院品牌。经营管理者渐渐相识到单一指标不利于医院的发展。为了体现工作量与薪酬的关系，把单体消费限制在一个合理的区间，于是引入了门诊量的考核。通过状况下，引入门诊量的考核会把安排门诊病人的管理相结合。即通过市场来院的初诊病人基本上采纳平均安排的方法，点名看诊的病人干脆安排给相应的医生，且不计入安排指标；同时，复诊病人实行首诊负责制的原则，干脆安排给原初诊时的医生看诊。即：每一个门诊量50元；药品按1%、检查、化验按3%、手术和治疗按5%计提。优点：强调多