第三章 房地产集团战略规划 二、房地产集团的战略目标1 战略指导思想房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。房地产集团战略指导思想具备以下含义：投资理念：投资价值最大化。房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。战略目标：中国房地产业500强。实现2016年收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。业务架构:“一主两翼”型投资格局。随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。逐步实现房地产开发业务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。工作重点：全面提升企业核心竞争力。通过5年时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。2 集团未来三年的战略目标房地产集团未来5年战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在2016年应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。以500强为目标可以为房地产建立一个全方位的学习标杆，未来房地产集团要树立的7个学习目标为：备受尊敬的企业形象与地位、厚重的企业文化与价值观、卓越的领导人理念和人格、第一流的市场及财务业绩、企业核心竞争力的着力塑造、组织与管理的创新和控制与执行能力。3 总体战略发展阶段战略实施采用统一规划、分布实施方法，分为两个阶段进行落实。利用5年时间，提高自身综合能力，成为全国最具竞争力房地产开发集团。其中第一阶段两年，从2014到2015年是整合提升期，第二阶段是2016年，为战略扩张期第一阶段：整合提升期（2014-2015年）该阶段的战略核心任务为：1、 把握地产运作增值优势的基础上，大力提升房地产增值能力；2、 积累房地产管理和运营人才资源，为快速发展创造条件；3、 成为在福建和江西区域具有高知名度和美誉度的房地产企业；4、 对集团内业务及资源整合，完成集团管理架构的组件并建立起市场化的管控系及运营机制。第二阶段：战略扩张期（2016年）该阶段的战略核心任务为：1、 形成全国一流的产品开发能力和项目管理能力，在全国进行产品复制；2、 将房地产集团打造成为房地产业内的人才高地；3、 形成在全国具有高知名度和美誉度的房地产企业；4、 对集团经营性资产进行整合，加强资本运营，以资本运营促产业发展；5、 推动房地产集团上市。4 分目标战略发展阶段为了确保房地产集团未来三年的总体战略目标能够实现，并且在实施过程中便于控制，将总体战略目标分解为财务目标、市场目标和管理目标三部分。其中财务目标是根据房地产现有业务的计划收益情况进行测算修正后得出，市场目标和管理目标是根据房地产现状分析提出的房地产在未来五年内应该加强的关键点。2014-2015年：快速获取资源和规模，以利润为核心。销售达到40亿，净利润达到7.61亿，总资产达到49亿。2016年：资本运营和上市，维持稳定收益，销售收入达到72亿，净利润达到10.63亿，总资本达到83亿。市场目标：2014-15年：房地产：巩固以湖北为核心区域发展优势，适度向其他二线区域核心城市扩张；年开发量为120万平方米，年销售金额为40亿，年土地保有量为1500亩左右。基础设施：每年2个左右的在建项目，总投资额20个亿；在江西和福建区域树立房地产品牌的领导地位，并提升房地产品牌在全国的知名度和美誉度。2016年：房地产：巩固以湖北为核心区域发展优势，并在全国其他2-3个二线核心区域建立领导地位。年开发量为150万平方米，年销售金额为70亿，年土地保有量为1500亩左右；在住宅和商业地产领域形成稳定的产品体系，在全国连锁复制。基础设施：每年2个左右的在建项目，总投资额20个亿；成为在全国具有高知名度和美誉度的房地产企业。管理目标：2014-2015年：1、加强集团管控平台建设，完善现有组织架构，实现集体资源的整合利用；2、形成高效、有力的投资决策能力；3、建立较健全的产品研发体系；4、融资能力、资本控制能力、预算管理能力，达到行业领先水平；5、人力资源管理体系完善，形成充足人力资源储备，形成有利于企业发展的核心文化，建立系统化的绩效管理体系；6、建立和完善企业核心文化和价值观。2016年：1、 形成系统规范的管理体系，提供运营效率，实现管理模式的异地复制；2、 形成初步完善的产品体系，实现产品的连锁复制；3、 形成高效的战略规划能力；4、 具备高效的资本运作能力；5、 产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平；6、 6与品牌传播相结合，提升企业核心文化的对外影响力。三、房地产集团业务战略定位业务组合原则业务组合的原则：以资产组合管理的概念，形成合理的业务组合，逐步实现房地产开发业务、汽车制造业务、现代传媒业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。资产组合管理概念阐述：1.1 房地产集团在产业组合上，不应简单拘泥于当前的业务结构，而应在战略指导思想的指引下，根据行业竞争的变化和对机会把握，及时调整业务组合，逐步形成三个方面的业务，建立持续的发展能力。1.2 实施资产组合管理的意义在于，可以有效的根据企业所处的外部环境已经行业的变化，根据自身资源能力合理调整投资业务组合，以避免处于单一行业发生巨大政策或市场变化时导致的风险。1.3 从当前房地产集团的业务组合上看，房地产业是核心主业，汽车制造和现代传媒是辅助业务，随着一系列经营性资产的出现，房地产将进入到资产经营环节，最终形成合理的产业组合。在业务组合上，当前为“房地产开发为主，汽车制造并行”的复合型开发模式。随着集团一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造和现代传媒并行”的“一主两翼”型格局2.房地产开发业务产品定位：以中高档住宅产品的开发销售为主，根据资源优势或集团核心主业的协同需要介入商业地产。综合考虑资金特点、市场规模、市场风险及盈利能力等因素，中高档住宅是房地产集团房地产产品的较好选择。从内部资源和能力角度看，住宅业更有利于房地产集团形成标准化可复制的运作能力。在核心产品的基础上，探索多种物业的开发，但必须在战略资源的匹配上予以不同的重视程度。区域定位：重点发展武汉区域市场，拓展武汉周边区域，伺机介入周边省会城市。考虑到跨区域发展所带来的资源和能力要求，房地产集团要有计划地稳步跨进区域业务，尤其在起步阶段不宜形成过大幅度的区域管理幅度和冒险大规模进入不熟悉的市场。房地产集团未来应采用三个层面的区域拓展思路，首先立足武汉，其次拓展周边城市，伺机进入周边省会城市。价值链定位：定位于专业的房地产开发模式，大力增强在产品开发方面的核心能力，推动集团成为以房地产开发为主，物业持有为辅，与金融投资型企业相合作的综合性企业集团。从房地产开发型价值链来看，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，但各个环节都对房地产价值的实现产生重要影响。投资决策、市场定位、土地获取、产品策划和设计等价值链增值最大的前端环节是未来房地产集团应当着力打造的价值链重点环节。房地产集团未来的发展，需要提升价值链自控环节的运作能力，并形成对其他外包环节的掌控能力，以保障价值的有效实现。投资的标准：主要投资于武汉水乡项目和汉口印象项目，水乡项目虽然前期投入较大，且前期难见收益，但作为一个全市的明星项目，有利于提升房地产集团的品牌价值，且后期收入可观。汉口印象是一个商住结合的综合性项目，项目建成快，资金回笼快，效益明显。基本运作模式：自主开发为主，战略伙伴协同开发为辅。业务运作思路：土地成本较低的项目，可根据房地产行业形势适当放慢节奏，获取土地增值收益；招拍挂所获得的土地成本较高的项目，应加快开发节奏，尽快进入销售期。3.基础设施投资业务业务定位：以基础性、公益性项目为主，近期定位于公路建设投资，远期可向市政、城市环保方向发展，如垃圾发电、自来水、污水处理等投资标准：投资的项目为国家政策支持的、银行愿意提供融资的、以及政府能够以参股形势提供融资的项目。基本运作模式：以BOT模式为主业务运作思路：加快开发节奏，尽快进入收费期，形成经营性资产。4.资产经营业务业务定位：公司房地产开发所保留的高档公寓、写字楼、商业物业等经营性物业资产。公司通过BOT模式获取的进入经营期的基础设施项目。基本运作模式：高速公路等管理模式较简单的项目自主经营：酒店式公寓、写字楼、商业物业、电厂、水厂等品牌要求和技术要求较高的项目委托经营。业务运作思路：资产打包整合，采用IPO、信托或REITS上市的方式同资本市场相结合，为集团提供多元化的融资渠道。