上海宝钢集团公司管理岗位人员满意度与离职相关性分析研究报告目 录目 录I第一章 绪论11.1 课题研究背景11.2 报告的主要研究内容及创新点1第二章 员工满意度与员工离职分析的理论基础32.1 员工满意度的研究32.2 企业员工离职的研究72.3 员工满意度与离职关系的研究11第三章 宝钢公司管理人员满意度与离职相关性分析一三3.1 上海宝钢公司简介一三3.2 宝钢公司员工满意度调查表构成要素一五3.3 宝钢公司管理岗位人员满意度与离职相关因素分析163.4 宝钢公司管理岗位人员满意度主要相关因素深度分析一八第四章 管理岗位人员离职预测模型204.1 回归分析法预测管理人员离职人数204.2 趋势预测法预测管理人员离职人数254.3 管理岗位人员离职预测值的分析26第五章 管理岗位人员满意度提升建议及实施方法285.1 管理岗位人员满意度改进建议285.2 提高管理岗位人员满意度的具体实施办法315.3 管理岗位人员满意度改进方式的有效性检验32第六章 总结与展望356.1 总结356.2 展望35附录1：36附录241 第一章 绪论1.1 课题研究背景未来企业的竞争是基于人力资源的竞争，谁赢得人才谁就可能赢得成功，这已成为企业界的共识。随着对人力资源竞争的加剧，管理人员的高流失率已成为困扰企业管理者的问题之一，管理人员离职问题近年来也受到企业界及学术界的高度重视。管理人员的流失，将造成企业人力资本投资的直接损失，损害其他员工的士气，而且还可能带来重要客户流失、商业技术泄密、企业竞争力下降等负面效应，直至最终影响企业的发展战略。所以，对管理人员离职问题的研究不仅具有理论价值，更具有重要的现实意义。把满意度作为企业诊断的评价依据，体现了“以人为本”的管理思想，如果管理者了解员工对工作的满意度情况，则可以明确企业在管理中存在的问题是什么，并可以根据发现的问题，为员工提供具体的反馈，改进政策、工作条件来满足需要，并通过再次的满意度评价，观测存在的问题是否得到了解决。可见，员工满意度调查对于企业管理起着诊断作用，它是评价组织现状最为重要的“温度计”和“地震预测仪”。管理人员满意度对企业的短期、长期发展都具有不可忽视的作用，所以如何切实提高其满意度就成为企业日益关注的问题。员工个体是多元化的，影响其满意度的因素也很多，包括薪酬、福利、晋升机会、上下级关系、问题处理的公平性、工作安全感、工作内容、团队合作程度、工作压力等，要逐个分析并提高是不可能的。因为企业收集信息、处理信息的能力是有限的，过于细致、繁琐的调查也将大大增加企业的成本，导致得不偿失。市场是千变万化的，影响管理人员满意度的因素也随着环境的变化而不断变化，这就要求企业采取措施时要有及时性、针对性，所以满意度调查、实施也受到时间的约束。因而，如果我们能掌握影响管理人员满意度的主导因素，并找出其与离职率、生产率等的关系，进一步通过建立模型把各主要相关因素有机结合起来，从而对某些环节进行预测，那么这将为企业人事制度决策提供可靠的依据，大大增加人力资源管理部门决策的有效性、科学性。1.2 报告的主要研究内容及创新点众多研究表明，员工满意度的高低对企业离职率有着一定的影响。在众多影响满意度的因素中，找出起最根本的关键性作用的因素还有相当的难度，这也是目前人力资源管理中遇到的主要难题之一。在对员工满意度调查分析时，目前国内外企业一般采取定性的方法，只是把调查表的各项得分汇总起来，对基本情况进行频次统计，通过平均值、最大最小值等得出一个浅显的结论，并针对其发现的问题着手改进。但究竟哪几个方面是关键点？哪些因素与满意度、离职率有着紧密关系？这些问题尚不能准确判断，更不能通过满意度的调查情况来进行预测。所以尚存在很多可以改进之处。报告针对以上问题，以上海宝钢公司为例，尝试把数据分析的一些方法运用于管理岗位人员的满意度分析、评价、预测中。 （1）管理岗位人员主动离职是困扰企业的主要问题之一，报告试图把数据分析的一些方法应用于管理人员满意度调查分析中。把管理人员满意度调查结果与相应年度离职人数二者结合进行分析，根据相关系数的大小找出影响离职人数的主要因素，对其进行分析，探讨问题之所在，提出改进建议。 （2）根据各相关因素与离职人数的紧密度关系，建立相应的残差图、最佳适配回归线，分别对其进行检验、F检验、R检验等，确认其相关性，并建立回归模型，结合相应年度员工满意度调查表，通过该模型预测离职人数。多种方法的组合运用可以提高预测的准确性。运用趋势预测法，根据前几年离职人数曲线，预测相应年度的离职人数。将二者预测数值进行比较，取其平均值，增加预测的准确度。 （3）根据以上分析结果，对影响离职人数的主要因素进行优化，以提高其满意度，从而降低离职人数。如：薪资结构、工作方式、组织架构的调整等。但最终变革的具体效果如何，是否达到了预期目的很难确定，是人力资源管理面临的另外一个主要难题。笔者通过运用成对数据T检验的方法，对变革前后的满意度进行对比分析，检验企业变革是否有成效，是否切实提高了管理人员的满意度。 第二章 员工满意度与员工离职分析的理论基础2.1 员工满意度的研究2.1.1 员工满意度的理论基础（1）马斯洛的需求层次理论在组织行为学的研究中常会引用需要理论去解释工作满意度，认为工作满意度与个体需要被满足的程度有关。最广为人知的应该是马斯洛提出的需要层次理论。该理论认为，人类的需要是以层次的形式表现出来的。基于这种最根本的设想，他将人类的需要由低级到高级分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为，在上述五种需要之中，生理需要是支持生命存在的需要，包括衣、食、住、行等。安全需要包括人身安全、环境安全、经济安全等内容。社交需要包括友谊、爱情、归属等方面的需要。尊重需要包括自尊、自主、社会地位、认可和关注等需要。自我实现需要是成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。马斯洛认为，当一个层次的需要得到满足之后，这个层次的需要就不再能起激励作用。需要层次理论的主要研究发现概括如下：首先，需要可以认为是个人努力争取实现的愿望；其次，只有满足较低层次的需要，高层次需要才能发挥激励作用；再次，除了自我实现，其它需要都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了；最后，在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需要层次都会受到个体差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。管理者的任务就在于甄别员工所处的需求层次，针对不同层次找出相应的激励因素，采取相应的措施，来满足不同员工的需要，以提高员工的满意度，最终实现组织目标。（2）双因素理论20世纪50年代后期，英国心理学家赫茨伯格创立了“双因素理论”。双因素理论认为，如果人们对于本组织的管理政策、工作条件、薪金、地位、职业安全性及个人生活所需等得到满足后，就没有不满情绪发生；若得不到满足，则就会产生不满情绪。赫茨伯格把这类因素称为“保健”因素。另一方面，人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升以及工作中的成长、责任感等因素如果得到满足则产生满意的情绪，若得不到满足则没有满意感产生。赫茨伯格把这类因素称为“激励”因素。赫茨伯格极富创造性地修改了人们关于“满意与不满意”的观点。许多人认为工作满意的对立面是对工作的不满；只要消除不满的因素，工作就可以产生满意使人奋进。而赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，而不满意的对立面是没有不满意。这一理论提醒人们，提供保健因素只能减轻不满，但并不会长久地激励员工；为有效激励员工，管理者应着力增强工作对员工的吸引力，通过工作本身来调动员工的积极性。（3）三种需要理论以早期激励理论为基础，大卫麦克莱兰等人提出了三种需要理论。他们认为个体在工作环境中有三种主要的动机或需要，分别为：成就需要、权力需要、归属需要。 （1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 （2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 （3）归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。（4）期望理论期望理论是美国的心理学家弗鲁姆于1964年提出的。该理论认为，在任何时候，一个人从事某一项事情的动力，将取决于他对行动结果的期望值以及对行动结果实现可能性的预期。换言之，某人因期望而激励起来的动力，是某人对某一行动的期望价值与其对实现目标的概率的乘积，即：动力效价期望值。在这里，动力是指一个人所受激励的程度；效价是一个人对行为结果的偏好程度；期望值是某一行为会导致一个预期结果的概率。从这个公式可以看出，当一个人对可能达到的某一目标漠不关心时，效价就等于零，就不会产生激励动力；如果一个人对可能达到的某一目标是关心的，说明有一定的效价，但他认为实现的可能性不大，即期望值较小，那么这个人的行为激励动力也不会很大。期望值理论的最大贡献在于，它使企业管理者们懂得，为了激发员工的积极性，必须提高员工对行动结果的偏好程度，同时要帮助员工提高期望概率。（5）公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的。这个理论侧重研究薪酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。亚当斯认为，员工的工作动机不仅受其薪酬绝对值的影响，而且还受薪酬相对值的影响。也就是说，一个人不只是关心自己收入的绝对值，同时还关心自己收入的相对值（即将自己的收入与他人相比较，或者与自己的过去相比较）。该理论认为，每个人都会不自觉地把自己付出的劳动与付出该劳动所获得的报酬同他人付出的劳动及获得的相应报酬相比较，如果他发现自己的收入与付出的比例大于他人的收入与付出的比例，或至少相等，便认为是应该的，正常的，于是便心情舒畅，努力工作。否则，他就会产生不公平感，就会有怨气，工作就不努力。同时，每个人都还会不自觉地把自己今天付出的劳动以及获得的报酬与自己过去付出的劳动及获得的报酬相比较，如果他发现自己今天的收入与付出的比例同自己过去的收入与付出的比例相等，则认为是应该的，否则就会产生怨气，产生消极情绪。2.1.2 员工满意度的测量满意度的评价方法，可以分为两类，第一类叫做“单一总体评价法（ ）”，在早期应用较为广泛。这种方法只要求被调查者回答对工作的总体感受，如“就各方面而言，我对自己所从事的工作感到很满意”。这种方法的优点是简单明了，便于在不同员工或者不同企业之间进行比较，但其缺点也是显而易见的，由于员工满意可能涉及到其工作中的诸多方面，仅仅靠单一的问题，无法在调查结果中反映出员工对于不同方面的满意程度，对于管理者来说，这种调查结果只能提供员工满意水平高低的数据，无法从中得知员工为什么满意或者为什么不满意，也就无法依据评价结果进行诊断和提升。员工满意度评价的第二种方法叫做“工作要素综合评价法（ ）”，这种方法试图克服单一总体评价法的缺陷，它将员工满意度划分为多个维度，通常包括薪酬、晋升、日常管理、工作本身和工作环境等方面，通过对这些方面进行等级评价，并进一步综合计算得到对员工满意度的总体评价得分。其一般程序是：首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。调查量表既对各具体要素进行深入调查，同时也通过统计方法计算出整体的满意度状况。相对于单一总体评价法而言，它虽然在具体操作上要复杂得多，但却能够通过分析调查数据获得更多的有价值信息，有利于企业发现员工中存在的问题，制定相应的对策，从而有针对性的改进员工满意度。国内企业员工满意度调查通常通过问卷调查表的形式进行，并辅之以进一步的访谈。其测量一般是在定性分析的基础上结合定量分析。各类专家学者根据各地实际情况设计出了各种测量评估模型。江苏大学的王文慧和梅强2002年在企业员工满意度评估模型与对策研究