最成功的战略是愿景而非方案，管理者不要混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。 管理学家亨利。明茨伯格 的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括?管理工作的本质?1973、?战略远征?1998和最近出版的?我为什么讨厌坐飞机?。战略方案的概念出如今19世纪60年代中期，被公司管理层视为设计和执行战略、进步业务单位竞争力的最正确方法.按照泰勒创立的科学管理学派的精神，这种所谓的最正确方法将考虑工作与执行工作别分开来，从而产生了一类新的职能专家战略方案者。当时人们认为，战略方案系统能制订出最好的战略步骤指南，帮助执行者和管理者正确执行战略。但如今我们已经发现，事实远非如此。不过，即使在今天，仍然很少有人完全理解战略方案不是战略考虑这个事实。其实，战略方案不但不是战略考虑，还经常有损于战略考虑，使管理者混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。这种混淆说明了问题的本质：最成功的战略是愿景而非方案。所谓的战略方案其实只是战略编程，是对已有的战略或愿景的表达和阐述。一旦企业理解了战略方案和战略考虑的不同，它们就能回归到原来的战略制订过程：根据管理者对所有信息来源基于本人和组织其他成员的亲身经历得到的软洞察以及市场研究等途径得到的硬数据的学习所得，进而综合出公司应追求的愿景。重点在于过程对战略方案不再抱有梦想，不等于组织不需要方案者或不需要战略编程。相反，组织应改变传统的方案工作。方案者应尽可能专注于战略制订的过程而不是战略内容。他们应提供战略考虑所需的正规分析或硬数据，扩大对问题的考虑面，而不是寻找正确答案。他们的作用类似于催化剂，是辅助、鼓励管理者进展战略考虑。方案者可以是战略的编程者，帮助细化实现愿景所需的详细步骤。通过重新定义方案者的工作，企业可以理解方案与战略考虑的区别。正如迈克尔。波特所说：我喜欢开展战略所需的一系列分析技巧。方案涉及分析，即将目的或意图分解为步骤，并描绘各步骤可能出现的结果。战略考虑涉及直觉和创造力，它的作用是勾勒出企业开展的大致轮廓，而不是准确的愿景方向。这样的战略往往无法根据固定的日程表设计出来，它们的典型来源是组织内部看似杂乱无章的非正式学习过程。正式的方案工作本质上是分析性的， 它们往往依靠现有的分类或将之重新安排。例如，现有的战略层次包括公司层、业务层和职能层、现有的产品类别以及现有部门中的各个单位。但是，真正的战略变动不仅只要求对既定的分类进展重新安排，还要求创造出新的分类。在所有战略方案图表中，没有一张能告诉你如何将经历创造性地综合为一个新颖的战略。以宝利来相机为例。1943年的某天，E.兰德3岁的女儿问他，为什么不能马上看到他刚刚为她照的相片。随后的一个小时内，这位科学家设计出了一种后来改变了宝利来公司历史的照相机。也就是说，兰德的愿景综合了女儿的提问所激发的洞察力以及他自身广博的技术知识。战略制订必须脱离条条框框，鼓励能产生新角度、新组合的非正式学习。按照正式方案产生的战略往往是对过去成功形式的模拟或复制。因此，战略方案不仅无法到达战略考虑的效果，事实上还经常阻碍它。一旦管理者理解了这一点，他们就不会在解决问题时不经判断就贸然使用各种正式的分析技巧，从而防止由此导致的高代价的灾难。方案工作的陷阱假如你询问传统的方案工作者，什么是他们在方案工作中容易遇到的问题，他们必定会指出一系列不属于他们职责范围的陷阱。他们想要人们相信，方案工作的失败在于得不到高层管理者的支持或遇到组织对变革的抵抗。其实，战略方案在其鼎盛时期从高层管理者那里得到的支持，远远超过了其他任何管理技术。问题的关键是，战略方案本身不鼓励高层管理者对它作出奉献，而且，方案的支持者们往往会发现，战略方案容易产生一种不实在际、不重落实的作风。问题在于，方案工作代表了管理的算计风格，而非奉献风格。具有奉献风格的管理者鼓励所有成员都参与进来，成为整体进程有益的一部分。那些具有算计风格的人那么着眼于目的，计算团队为到达目的必须做什么，而不考虑团队成员的爱好。算计式战略本身并不蕴含价值，正如社会学家P.塞尔兹尼克所言：只有乐于奉献的人向之注入能量时，战略才有价值。无论外表上推动传统战略方案的那些人如何宣扬管理层在战略制订过程中的地位，他们的目的其实是减少战略制订中管理层的权利。鼓吹战略方案的重要人物G.斯坦纳认为：假如组织由直觉天才来管理，那么就无需制订正规的战略方案。但有多少个组织拥有这样的天才呢？而且，即使拥有了这类天才，做判断时直觉又有几次是正确的？在此领域同样出色的P.罗兰治认为，典型的不应深陷于过程之中，而应该是整体意义上的设计师。所以，我们不能期望高层管理者对战略方案的过程做奉献。这个问题在组织的下层更为严重，因为业务管理者常常受到方案的控制。难怪有那么多中层管理者希望推翻战略方案，他们不过是希望得到全力以赴推行自己业务的权利，而不是非得向方案者争取这种权利。战略方案的谬论有人说，专家就是那种小心翼翼避开许多小陷阱，从而创造条件来犯一个重大错误的人。对战略方案而言，所谓的重大错误是一厢情愿地认为，既然分析工作包含了综合工作，因此战略方案就是战略制订。这个重大错误根据了3个错误的预设：预测是可能的；战略家能超脱于战略作用的对象；最重要的是，战略制订过程可以很正式。战略方案的前提是当一个方案尚在开发时，世界是静止的；当该方案到了执行的时候，世界又会按照我们预定的道路前进。假如不是这样，那么我们怎样解释那些精准无比的日程表？比方，在6月1日提出战略，在15日得到董事会批准。让我们想像一下竞争者也在等待董事会批准的情形吧，尤其当这些竞争者是日本人的时候况且日本人一开始就不相信所谓的方案工作。1965年，I.安索夫在?公司战略?一书中写道：公司的方案视界是公司可以以20%的比例进展准确预测的时段。多么出色的论断！世界上有哪家公司知道自己的以固定的准确率进展预测的时段？事实恰好相反。虽然某些重复性的形式如季节是可以预见的，但对非持续性的事件如技术创新或涨价进展预测是不现实的。当然，有人有时能看到此类事件的降临，我们称之为有远见者，但是，他们生成战略的方式是一种非常个人化的直觉方式。M.杰利纳克在?制度化创新?一书中提出了一个有趣的观点：与泰勒的工作研究方法对应于工厂车间相似，战略方案对应于行政套房，它是控制各种个人癖好，使组织行为系统化的一种方法。管理系统使方案和政策成为可能，因为系统能自动捕获有关任务的各种知识。所以，真正的例外管理 和真正的战略方向如今成为可能，完全是因为管理不再吞没于工作细节中的缘故。按照这个观点，假如系统可以考虑，那么战略家必须从战术中超脱出来，设计必须从执行中超脱出来，考虑者必须从做事者中超脱出来，因此战略家也必须从战略对象中超脱出来。上述所有这些说法都是危险的谬论。创新绝不可以制度化，系统从来也没有估计将来也不会复制出天才企业家。那些旨在让高层管理者理解情况的硬数据的致命伤在于，此类数据需要时间来消化，所以常常不具有时效性；它们缺乏丰富性，有时无法做定性研究；因为经常被过分汇总，这些硬数据会丧失一些重要的细节。正因如此，根据正式程序化信息如业务部门的市场调查报告或财务报表或政府部门的民意测验等等的管理者常常显得愚不可及。战略制订是个非常复杂的过程，涉及人类思维中最复杂、最微妙的成分，有时还包括一些潜意识的成分。历来的研究发现，最有效的管理者更愿意根据一些最软形式的信息，比方流言、道听途说或其他不留痕迹的信息。战略方案的失败在于系统的工作无法超过或接近人类的工作。正式的系统、机制和其他设计不能提供更好的方法来处理人脑处理的过量信息。事实上，它们常常让事情变得更糟。有关人工智能、专家系统之类可以替代或进步人脑技能的诺言在战略上从未实现过。所以，认为方案工作无法学习并不过分。正式化意味着按照理性的顺序进展分析和管理流程的工作，但是，正式的流程无法预测非连续性的事件。方案工作远远缺乏以提供新战略，只能帮助贯彻既有战略。因此，战略方案更恰当的叫法应该是战略编程。方案和制订方案者战略方案所遇到的困难传递了两个重要信息，其中一项得到了方案工作者的广泛认可，即业务单位的管理者必须有效地全权负责战略制订过程；另一个未被承受的教训是管理者无法靠正式化的流程来完成此事。那么，方案、方案制订以及组织中的方案者分别扮演什么角色呢？方案者及管理者有不同的优势。方案者缺少管理者的权威，无法给予承诺，更重要的是，管理者能接触到对战略制订至关重要的软信息。但由于时间压力，管理者常倾向于反射式的行动，喜欢口头而非书面的表达方式，这常导致他们忽略了重要的分析性信息。战略不能仅靠分析形成，但分析有助于战略的形成。另一方面，方案者时间充裕，具有分析习惯。他们与一线管理者一起扮演着重要角色，但方式不同。我们称他们为软分析家，这种分析旨在提出正确的问题而非寻找正确的答案。唯有如此，才能发现复杂的问题并加以深思，而不是在考虑成熟前就匆忙得出最后结论。方案不能产生战略，但是在给定的可行战略下，方案能将战略编程，使之可操作化。我和另一位同事研究过一家连锁超市，它认为制订方案就是将公司指导已经制订的战略愿景明晰地表达、论证及阐述出来。一个方案制订者的恰当形象，是在会议完毕后与一起留在会议室里。当其别人都已分开时，所有的战略决策像草稿纸一样铺洒在会议桌的各个角落，转向方案制订者说道：它们全在这儿了，好好清理，包装整齐，好让我们告诉每个人，把这件事运转起来。更标准地说，战略形成包括战略的编码、阐述和转化3个步骤。编码是指用足够明晰的语言澄清和表达战略，使之可正式地操作并详细计算出结果。进展编码必须对既定战略有较深的理解，还要留心表达是否遗漏了某些微妙细小的差异和前提条件。就好似把握一个新技术的市场时机是一回事，而做详细的方案35%的市场份额、专注效劳高端市场等等，那么完全是另一回事。阐述是将编码的战略分解为子战略，制订各种应变的进程以及总体的行动方案，详细指出为实现每个战略必须做什么。比方，建立4个新工厂及雇用200个新员工等等。转化是指考虑变革对组织运营的影响，比方影响预算和业绩控制。这里我们必须跨越一道鸿沟，鸿沟的一边是非常规战略和进程， 另一边是常规的预算和目的。有时我们可能不得不重述目的及重新制订预算，重新考虑政策和标准操作流程，将特定变革所带来的后果都考虑周全。需要强调的是，战略编程并不是所谓的最正确方法，甚至也未必是一种好方法。管理者并不总是需要将战略正式化，有时他们让战略具有灵敏性，只有一个广泛的愿景，以应对变动的环境。只有当组织处于相对稳定的环境和需要严格协调无数复杂的操作时比拟典型的例子是航空公司需要协调复杂的日程安排，这种正式的战略编程才有意义。为什么战略需要编程？最明显的理由是通过协调，使组织成员朝一个方向用力。战略编程中的方案日程、预算等是沟通战略意图及控制个体追求的重要媒介，因为企业共同方向的重要性高于个人决定。方案还可用于得到有影响力的外部人士有形的和道德上的支持。书面的方案让金融家、供给商、政府部门及其别人理解组织的意图，确保这些团体能对实现方案有所帮助。如上所述，组织中最重要的一些战略是在不经意间产生的，有时甚至全然不为高层管理者所知。要想充分利用这些战略，常常需要识别它们，并进而扩大其影响。例如，利用一个推销员偶尔发现的某产品的新用处，将之转化为公司主要的新业务。很明显，发现并使这些战略正规化是管理者的职责，但方案者也能帮助管理者在组织活动中和竞争对手那里发现这些新战略。方案者在失败的试验、看起来似乎是随机的活动以及混乱的学习中寻找形式。他们常常能发现解决问题或考虑问题的新