恒伟公司的员工培训筹划-明阳天下拓展培训恒伟公司的员工培训筹划恒伟股份有限公司是国内出名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，目前人员人左右。自公司股票公开上市以，公司的发展非常迅速。年终，公司与中国科技大学商学院合伙，对组织构造进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了多人，使得机构更加富有效率。年，公司又与中国科技大学商学院合伙，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。由于目前国内微波炉行业的竞争已经白热化几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在将来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒伟在进行 认证前后已进行了近年的培训，并对部分管理人员进行了的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不抱负，培训总是缺少积极性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，筹划性较差，随时性和变动性很大。并且公司也感到将来竞争优势的获得要依托人员素质的大幅度提高，同步在公司的经营与发展中也遇到了某些现实的问题，但愿可以通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 1 一、公司已有培训体系与人员构造 公司三级培训体系如下所示： 一级培训 内容：具有共性的培训。 具体任务： （）新员工进厂培训； （）整个公司筹划进行的培训； （）二、三级培训做不了的培训； （）核心岗位培训。 组织者：公司的人力资源部 培训量：大 师资：由人力资源部统一任命，比较规范 二级培训 内容：对本部门或本分厂所波及的专业技术进行培训，涉及岗前、岗中、岗后培训。 具体任务： （）本部门系统的人员工艺、技术培训； （）公司下达的培训任务； （）职工的岗前培训。 组织者：各部门、各分厂 培训量：中 师资：师资选择不很规范，稳定性较差 2 三级培训 内容：重点是针对操作工人进行的。 具体任务： （）一般人员的上岗培训； （）公司下达的培训任务。 组织者：各部门、各分厂 培训量：小 师资：师带徒，规范性就更弱 种类：各级培训均有基本培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。 教材：部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，互相之间差别性比较大。 注：如公司年终进行的管理人员的微机培训、领导干部讲座等。 ：重要是指某些特殊工种的培训，涉及锅炉房人员、配电房人员、污水解决站人员、焊工、叉车司机、电梯启动人员等。 3 对公司已有的培训体系有如下阐明： 培训筹划的制定。每年年终由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训筹划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调节，从而制定出下一年度的培训筹划。但在执行培训筹划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调节与变化。 公司还与安徽大学合伙，建立恒伟经济学院与恒伟将来学院，每年都要为公司进行人员培训，特别是对中高层管理人员的培训。 恒伟公司人员分布 公司决策层人（公司一级领导） 公司中层管理人员人（公司各职能部门管理骨干与管理人员） 车间主任人（各车间的正副主任） 车间班组长人（各车间的正副班组长） 车间管理人员人（车间里的事务性管理人员） 科技人员人（研究所的研究人员与车间的技术员） 销售人员人（销售公司的人员、内勤、外勤） 售后服务人员人（维修人员、内勤、外勤） 4 一线生产工人人（生产线的工人） 重要铺助技能岗位人（锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水解决等） 合计：人 二、公司已进行的培训 在过去几年中，恒伟已进行的重要培训有： （）环绕的实行与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的规定进行了技能培训。并且由于的规定是培训的持续性以保证体系的不断提高与完善，因此公司每年都为实行而进行了较多的培训。 （）新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂培训，时间大概为两个星期，内容涉及恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基本知识、规章制度等；然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，一般与其将从事的工作密切有关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位。）。 （）公司从年初抽调了几十名中层管理人员进行课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。 5 （）配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。 三、公司已有培训存在与面临的问题 （）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其多名职工也就进了恒伟，恒伟将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每天要正正规规地工作八小时，这样她们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理措施上又较简朴，成果导致部分新进入的职工思想波动，同步对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家公司，开出了毕生产线，这样在本部之外又有一种生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文化之中。 （）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给公司带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作规定不是太高，核心是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人觉得自己的工作很忙、很累，有的觉得业余文娱活动太少，有的职工觉得她们的积极性与积极性还没有完全发挥出来。 6 此外一线职工中正式工对车间管理人员将她们与临时工同样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，重要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工同样干体力活她们觉得不是很妥。公司但愿运用培训与教育来解决这些问题。 （）中层管理人员工作繁忙，通过上次组织构造的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同步也使每个人的工作量增长了，各个岗位都是一种萝卜一种坑，离不开。这对于她们进行培训来说是一种难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在年初抽调了几十名中层管理人员进行课程培训，由于她们都是各部门的骨干，因此诸多人常常没有时间参与，效果自然也就不抱负。公司对管理人员进行培训时还面临某些其她困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不同样，放在一起培训，缺少培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而导致培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一种难题。 （）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其她部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分派来的，也有的是从别的公司或公司转过来的； 7 她们来了后来，一般就进行一种月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有进一步的体验与结识，对恒伟文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒伟本部的进一步理解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一种省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但她们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，她们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将她们拉回来集中培训；这就使某些问题反复浮现而得不到解决，如有的问题在同一种地方反复浮现，有的问题在此地解决了，在彼地又浮现。此外某些老的销售员在外面时间一长，养成了某些不好的工作习惯，尚有些销售员则有某些思想问题，觉得自己付出诸多，公司却没有给她充足的回报。这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，并且对新分去的销售员也产生了不好的影响。 （）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会互相流动。对她们两类人员的培训该不该有所区别呢？此外尚有新老技术员培训的差别问题：老的技术人员中诸多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基本的东西开始进行培训。 8 在过去的培训措施中，有的是请国内的专家来交流，但效果不抱负；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步的培训困难较大。 （）公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘任季节性较强，她们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好她们走了，前面的培训也都白干了；因此目前的措施是对她们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但她们的稳定性较差，有些已经成为纯熟工，流走后来，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。 （）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对她们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量后来再集中进行进厂培训。这会产生有人进厂后来很长时间对公司都不甚理解的状况。由于过去的培训系统性不强，效果不抱负，筹划常常因状况变化而变化，没有形成一种培训方面的有效制度，鼓励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果。究竟如何培训才干起到抱负的效果，始终是困扰公司的难题。 9 问题 如何决定公司的培训需求及各层次的名额？ 各部分人员培训的内容是什么？如何体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？ 各部分人员该如何培训？涉及在哪儿培训、由谁来培训、培训应当使用什么教材、进度与时间如何安排。 如何鼓励与约束各类人员参与培训，以及如何保证培训的效果？ 如何评价培训的效果？（从三个层次来分析：对员工个人培训效果的评价；对员工所在部门的评价；对整个公司培训效果的评价） 如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？涉及对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训筹划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。