干货收藏:战略管理最常用的六种分析工具2014-1120 MBA 智库MBA 智库|ID： mbalib新朋友点击标题下面蓝色字“MBA智库关注老朋友点击右上角，转发或分享本页面内容小智推荐：经管百科微信号(mbalibwiki )一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对 企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品 的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力 变化。二、战略管理分析工具之安迪格鲁夫的六力分析模型氏力分析欖型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪格鲁夫(Andrew S. Grove),以波特的五力分析架构 为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1。现存竞争者的影响力、活力、能力；2. 供货商的影响力、活力、能力;3。客户的影响力、活力、能力;4潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争 的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新.三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达维尼提出，强调的是企业能否打 破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构，具体包括:这里的“ 7S ”指的是:(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛 的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及 近几年人本管理的主角即员工.(2)战略预测(Strategic soothsaying).要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了 解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会.(3) 速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时 优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、 设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。(4) 出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少 去控制和管理现有的业务运作。(5) 改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition).改变竞争规则可以 打破产业中既有的观念和标准模式亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。(6) 告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略 意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域；同时，还可以在顾客中有效干货收藏：战略管理最常用的六种分析工具地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买， 而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。(7) 同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键,在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利,并将优势迅速移到不同的市场。蓝海战略四、战略管理分析工具之蓝海战略(Blue Ocean Strategy)红海战略利用规有霸求开创和犁玉新的褊求辺廈依頼技术创新或科技硏岌聲谓揄僅的楚折盥怡和包矗.代总朽掏神奇在观有审疑室阖中秀爭环与竞爭耆竜争球力于解决竞争耙竞争聂澤基无章义艮能溝足喜R理在的;B耍刪干新貳常客户普左的辭要取丈塚生芦.角协竟爭靈生存mm -无人竟帚.的市境虹海乐嗟E和”迂篙战路-蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是由 W 钱金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否 认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现 有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市 场结构本身转变.蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目 所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年2000年30多个产业150次战略行动的基础 上，指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教 条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有 产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或 “低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分 市场整合需求。五、战略管理分析工具之战略十步骤系统歼蜒分析竟争控制客户舟折自身状况分析If力分析战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具，十步骤系统模型包 括：企业理念、环境分析、竞争控制、客户分析、自身状况分析、潜力分析、目标描述、视觉 化/工作程序化、市场营销战略、市场营销控制。每一部分的内容自成体系。六、战略管理分析工具之四种战略类型V防御者Deiender探察者 ProspeGtor3.分折者Analyser4.反应者R-eactor基本性间题：車业问题、工程间题、行政问越雷蒙德迈尔斯(Raymond Miles)和查尔斯斯诺(Charles Snow )在1978年组织战 略、结构和方法(Organiza tion St ra tegy, St rue ture, and Process) 一书中认为， 企 业战略并不是取决于组织的类型或风格，而是取决于那些需要战略解决的基本性问题：事业问题(En trepreneurial problem): 企业如何管理市场份额。工程问题(Engineering Problem)： 企业如何执行解决事业问题的方案。行政问题(Administrative Problem)：企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。基于这三种类型的问题，他们将企业分为四种战略类型:1、防御者(Defender)。作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位.2、探索者(Prospector). 种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心 技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。3、分析者(Analyser)。这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。它致力 于有限的一些产品和技术，以质量提高为手段，力争超越竞争对手。4、反应者(Reactor)。这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的 能力，又缺乏有效的内部控制机能.它没有一个系统化的战略设计与组织规划。推荐关注：俞凌雄微信号：ylx9880 (J长按复制)一个人没有强大的信念和明确的价值观，所有决策都会纠结痛苦！若无高人指点,将会痛苦一生！创业家导师俞凌雄引领你开启自己智慧的法门迈向成功！趣味管理:3个最优秀的教师开学了，校长把本校最优秀的三位老师叫进办公室，特意挑选了 100名全校最聪明的学生组成 三个班让他们执教。这些学生的智商比其他孩子都高，希望他们能让这些学生取得更好的成绩。 校长又叮嘱他们，对待这些孩子，要像平常一样，不要让孩子或孩子的家长知道自己是被特意挑 选出来的。一年之后，这三个班的学生成绩果然排在整个学区的前列。这时，校长告诉了老师干货收藏：战略管理最常用的六种分析工具真相：这些学生并不是刻意选出来的最优秀的学生，只不过是随机抽调的最普通的学生。这是为什么呢？