从文化层次分析企业并购绩效摘要：在进入21世纪的今天，企业并购并没有丝毫的减弱，然而高发生率、高死亡率、低成功率是企业并购中的普遍现象。对企业并购失败的原因，国内外许多学者从不同角度，采用了不同的方法进行分析，从中可以看出，企业文化整合是直接影响企业并购绩效的关键因素之一。旨在对近年来有关企业并购文化整合的有关文献进行研究和分析，指出企业并购中应将文化整合提上议事日程，并对企业并购的文化整合进行了展望。 关键词：并购缋效；文化整合 1 企业并购文化整合的文献综述 企业文化整合的动因 李鸿波(2002)认为文化整合的动因表现在三个方面，一是失当的文化整合必将导致并购绩效的下降或并购的失败，二是企业文化在一定条件下的可融合性使得并购中的文化整合成为可能，三是企业文化的协同效应成为并购企业文化整合的驱动力。彭玉冰(2006)认为企业并购后可能会出现文化冲突，在我国，主要表现在国有企业和民营企业文化的差异上，国有企业喜欢使用分权管理模式，而民营企业更多的选择集权管理模式；国有企业注重企业、社会和员工三者之间的平衡，而民营企业强调企业利润最大化和企业价值最大化；国有企业任用人才注重个人资历和文化上的认同，而民营企业更多考虑的是个人能力。不同的企业家个体行为之间的差异也是我国企业发生文化冲突的主要表现。并购企业文化冲突的可能性使得企业管理存在较大的风险，因而更加有必要进行文化的整合。翟利艳(2006)、李安民(2007)在他们的文章中，也表现出了同样的观点，即文化冲突的存在进而引起的管理风险使企业文化整合成为必要。LoCalhOst 企业文化模式和文化整合模式 刘婧(2002)将企业文化划分为四种类型：独裁型、官僚型、团队型、自由型。独裁型企业的文化具有这样的特点；对挑战进行压制和独裁，突出个人决策而不是组织决策。官僚型企业文化是指企业比较注重等级制度，突出刻板的教条和程序、高效和标准化的服务。团队型文化突出团队义务，使命决定工作组织，具有灵活性和自主性。自由型文化突出质量，追求个人成员的个性发挥。每种类型企业文化的可融合性是不一样的，如独裁型的企业文化的排异性非常强，它与任何类型的企业文化都不具有可融合性。所以并购企业在行动前，应先调查目标企业的企业文化，明确其所属的类型，然后对并购双方企业文化的融合进行预测，作出是否进行并购的决策，这样可避免并购的盲目性，降低并购风险。查尔斯甘瑟尔(2004)等通过对文化理解三要素(合法性、有效性、前瞻性)的构成因素进行分析，将企业的文化类型分为概念型、实用型和关系型。我们可以把它们比作“头脑”、“心脏”和“肌肉”，如有一些企业文化是概念型的，我们可以把它比作“头脑”，在这样的企业中，所有的事情都要经过深思熟虑，做事相当的理性和慎重，尽量规避风险从而追求确定性，把体制和程序作为企业效率的源泉。另一些企业文化表示为“关系型”，而其中的“心脏”是指经理人，他们更加注重一些“老式”的因素，如关系和传统等，这类企业常常动员他们的人际关系来保证效率。第三种类型更加实际，几乎可以把它比喻成“肌肉”，它常常以目标为导向。做了适当承担风险的准备，及时地采取果断的行动，以迅速地付诸行动来保证企业的效率。三种文化类型，比较而言，没有一种是“最好”的。然而。一种特定的文化类型可能会比其他类型更适合企业的战略。王文雪(2003)提出的四种类型的组织文化，即权力型、作用型、使命型、个性型，这四种文化类型的特点与刘婧(2002)所说的四种类型的特点分别对应，只是名称不一致而已。 对企业文化的整合，其整合类型有以下一些观点： 董富华(2003)认为企业并购的文化整合模式有吸收型、创新型和分离型三种。李鸿波(2002)认为企业并购中文化整合的模型选择可以从三个维度加以考虑。(1)并购战略的目标驱动方式；(2)企业文化差异的管理假设；(3)并购和被并购企业的文化包容度。根据这三种维度，可以构成三种文化整合模型，即一体化的文化整合模型、吸融式的文化整合模型、隔离式的文化整合模式。刘永谋(2007)认为现阶段有三种文化整合模型可供选择。即文化注入式一文化同化、文化融合式一文化转化、文化促进式一文化多元化。上面所提到的这三种观点，对文化整合的模式其本质上是一致的。彭玉冰(2006)认为并购双方企业文化融合一般有四种方式：即凌越、妥协、合成和隔离。 文化整合与并购绩效的关系 stuart ferguson(2005)认为影响并购绩效低下的三个阶段中(合并前阶段、合并阶段、交易结束后阶段)，各有一些与合并企业的组织文化有直接或间接相关的因素，这些因素有：并购战略不确定时。发起人如何发现有利的与不利的目标公司之间的差异；尽职调查程序不完整；对目标公司不现实的评估通常包括其对文化特征的忽视；对合并交易投资回报率的过高期望包括对组织文化问题的视而不见；整合及整合阶段忽视了文化差异和员工的绩效问题。以上提到的每一因素都对并购绩效产生潜在的巨大影响。他指出，很多发起人明知这些问题对企业合并的重要性，却依然在决策和整合过程中忽视它们。李安民(2007)认为并购中，由于文化的多样性、复杂性和可变性使得在并购中并购双方产生文化冲突，从而引起并购文化风险，而文化风险会渗透到管理的每一个角落。它既涉及企业战略的制订和实施、企业内部的管理和人际关系的处理，也影响到企业的扩张方式、经营成本、管理效率和管理模式，同时他还通过列举国内外一些实证分析结果，证明文化冲突处理不当会导致并购的失败。文化整合的实证研究 对企业并购文化整合的实证研究主要体现在个案研究上。查尔斯甘瑟尔(2004)等所著的并购中的企业文化整合就是一部实证分析的著作，它讲述了英国吉比玛特传媒公司ceo英戈詹森(ingo janssen)试图整合两种不尽相同的企业文化所遭遇的不幸，后来他把对成功整合中涉及到的文化问题的新的理解运用到整合中，并借鉴、融合他人的经验，最终取得了成功。彭玉冰(2006)再现了格林柯尔并购企业的整合过程，通过剖析科龙公司的变迁，给中国企业以启示：一个企业的“硬件”再好，如果没有好的“软件”驱动，这个企业也不能高效运转，这个“软件”就是企业文化。对并购后的企业文化进行重塑，有利于人们统一思想、统一认识。从而发挥硬件的优势和潜力。李丽华等(1999)研究了中国和新加坡合资码头dct公司双方并购前后文化差异的种种表现，认为企业文化冲突不可避免。但不一定是破坏性的。文化没有绝对优劣之分，要以双赢和互利为准则。双方高层管理人员应了解双方企业的发展和历史，增加非正式交往，培养集体精神，加强工会职工之家的作用。 文化的诊断模型和测量方法研究 为什么大多数企业在兼并收购后，未能获得预期的并购绩效和财务回报呢?查尔斯甘瑟尔(2004)等三位专家和国际企业文化管理咨询公司(icm)基于20多年对世界500强企业的咨询经验，提出了独一无二的文化诊断模型文化整合基础模型(cbf)，即根据对文化理解三要素(合法性、有效性、前瞻性)的构成因素和偏好进行分析，将企业的文化类型分为概念型、实用型和关系型，即前面所提到的“头脑”“心脏”和“肌肉”三种类型。这一模型给并购双方讨论时提供了一种“共同语言”，有助于企业领导和管理人员把文化差异问题明确地找出来，并针对如何整合这些差异展开有效的讨论。对文化的定量测定方法，我国在这方面的研究还较欠缺，主要是针对对策和整合步骤的研究。如刘永谋(2007)提出了人事整合、多层面文化的融合、企业文化培训和建立新的企业文化等文化整合对策：彭玉冰(2006)指出了文化重塑的五个步骤，即审查双方的企业文化分析目标企业文化弊端确定文化重塑原则选择文化传播载体实施文化重塑工程等。 从上面所收集到的资料来看，他们主要探讨了文化整合的动因，描述了企业并购中存在文化冲突，总结了几种企业文化模式和文化整合模式，分析了文化整合与并购绩效的关系，提出了文化测量的具体方法。总的看来，国内的研究还较肤浅，实证性不是太强，全面性和系统性还较欠缺。 2 对企业并购文化整合的展望 其实无数的研究已经证明，文化因素对整合成功是极其重要的。如果能够认识到这一点，并将文化整合问题提到企业并购的议事日程上，那么机会就是属于你的，文化整合并没有一个统一的模式和方法。这里我们借用查尔斯甘瑟尔(2004)所推崇的整合原则，他称之为文化整合的金钥匙，即将文化整合提上议程、对手并不存在于集体内部、包容并且尊重差异、罗列整合双方的文化、计划计划再计划、尽快实施计划、坦率真诚地沟通，努力兑现承诺、说到做到，三思而后行。以此为原则，来正确的对待文化整合，并借鉴一些方法和技巧解决各种棘手的问题，取得整合的成功和提高并购绩效