全球视野下的本土 CFO的价值创造正好讲到全球视野要讲到国际化，CFO要讲到本土化，根据 这个意见，大概可能是不是要讲这几个问题。国际上的 CFO 职责 现状，发展趋势，怎么样应对这个发展趋势，然后联系到本土， 我们的本土 CFO服务的职责，然后缩短这个差距，举几个例子来 说明。要做这篇作文的话大概要说这些。问题是什么呢？我不是CFO，你们是CFO。不是CFO怎么可 以讲 CFO 呢。这是难题所在。那么这个事情怎么办呢？我有一个 讨巧的办法，我不讲，让CFO自己来讲CFO，让CEO来讲CFO， 让投资者怎么来看CFO，让资信评级机构怎么来看CFO，这样我 就把他们的话转达给大家。我现在在安永会计师事务所，大家知道有一个安永会计师事 务所。我们最近做了一个调查，找了250 家年收入在10 亿美元 以上的高层管理人员，包括了 CEO、CFO、COO、等等。我把调查 的结果转告给大家。他们说我们的时间是这样分配的， CFO 的时 间怎么分配的？最上面一栏作为信息的记录者，我们还是会计的 角色。这方面第一个职能大概花了 25%的时间。然后作为信息披 露和传递者，我们财务报表、电子表要送给人家去解释，这个给 董事会、审计委员会提供财务报告，给者提供相关的信息了，对 实际预测的变化做出合理的解释，汇报资金状况等等，这个大概 花了 24%的时间。然后作为一个监管者的角色，就是开发改进财 务控制系统，加强内部控制的流程，控制财务以及管理风险等等， 作为一个监管者的角色，他大概花了 25%的时间。最后一个作为 战略伙伴，刚刚前面张教授讲的，前面是管家，后面是战略家， 就是参与重大战略决策的时间大概是 26%。这就是我们目前 CFO 的时间分配状况。现在形势在发展，需要CFO们去做贡献的地方很多。我们调 查了一些大公司，需要 CFO 做贡献的地方很多，比如说董事会、 审计委员会，希望他们做越来越多的事情，越来越强烈的在风险 管理方面，他们要求越来越高。越来越多的公司治理的义务，由 于公司治理提高了，你应该提供什么样的义务。还有对管理信息 的需求在不断的增长。最后股东对公司有越来越高的要求，股东 认为CFO对公司价值的提升，你们要做贡献的。所以这是他们肩 上的责任是越来越重。现在国际上CFO他们的职能主要是这五个方面，他们总结下 来主要是这五个方面，一个是作为董事会的战略伙伴。第二个年 度预测和未来风险的展望，第三个方面是风险管理，第四个企业 管理报告。第五是各种监管以及外部的报告，这四个职能比较清 晰地传递出来国际上大公司的CFO必须同时具备战略伙伴和公 司治理的职能。要迎合国际上CFO发展的趋势，CFO工作的时间就需要重新 进行分配，毫无疑问重新分配的重点就是把CFO的精力更多的倾 注到战略伙伴的角色中去，如果要这样做的，首先要尽量的缩减 在信息记录者和信息披露和传递者，这两种角色上花费的时间， 这两端的时间要压缩。这样能够有更多的精力扮演在为企业增值 的角色上面。其次通过财务信息和非财务信息的整合，扩大财务 职能在战略上的影响，增加我们的声音。要达到这两个目标， CFO 应当加强良好的内部控制为基础的企业风险管理，这个地方用红 字标出来的，因为第二部分要介绍一下内部控制的问题。下面我们调查的一个数据， （这个屏幕好象不够大，学员看 起来有点困难），这个数据我们调查是什么目的呢？我们问那些 高级管理人员，你认为下面这些活动哪一些是我们 CFO 最为关注 的。其中提出来的董事会的战略合作者，难度预算编制和预测， 再下面是风险管理，再下面是企业管理报告，监管和外部报告等 等接下来，我们关注是上面这一块。所以可以看出来，我们调查 下来，提出董事会战略合作伙伴的是最高的，是65%。作为年度 预算编制和前景预测方面的， 64%。风险管理方面， 57%。最高就 是这几个，就是说我们的 CFO 应该在这些方面。但是我们从各个 地方调查的结果也不一样，地域不一样，在北美的被调查者，他 们认为年度的预算和预测是最为重要的。金融企业认为监管和外 部报告要优先考虑。然而财务公司当中主观中间坚持一种观点， 首席财务管应该集中精力关注战略问题。所以各个行业、各个地 域也有差异，但是综合下来的话，认为我们一个CFO应该是CEO 的战略伙伴的关系。刚刚我们讲到了时间分配，前讲到作为 CEO 的拍档 26%，信 息披露传递24%，财务管理人员是22%。我们请这些人谈谈你感 觉到应该怎么样分配时间。下面这些人就是感觉到调查的结果。 作为记录员的时间大大的减少，从目前的 25%要缩减到 17%，作 为一个战略合作者的时间应该从 26%增加到35%。作为信息披露 这方面也是适当的要减少，从 24%减少到23。作为财产管理员， 就是管家，还是还是基本上不变，这是我们调查感觉上应该这样 分配我们的时间。作为一个CFO以及我们领导下的财务部门，需要和我们组织 机构各个领域的合作，要成为他们的合作伙伴吗？这里问的是什 么问题呢？你在的财务部门和其他的部门合作怎么样？合作有 效了就是合作者了，就是拍档了，就是合作伙伴了。这里调查的 结果有的用的红色的，我们CFO和支持部门联系非常有效的是哪 几个部门呢？资金管理，前面两段，非常有效和有效。第三资金 管理前面两段是最大的，和税务方面的合作关系，是84%，前面 两个是84%，和信息支持部门的是64%，这是和我们支持部门之 间目前我们的 CFO 和在这方面发挥的作用是比较好的。那么我们 的财务部门和营运部门的关系比较好的是和制造、采购、销售、 分销渠道的合作关系比较好。所以前面这两段比较高一点。剩下 几个地方不是太理想的，一个是研究和开发，一个是人力资源， 一个是市场，相对来说我们目前作为一个合作伙伴来说，可能还 是做的不够。所以我们的财务部门需要整合和财务和非财务信息，现在我 们的观念，财务人员老是把自己看作总会计师，把自己局限在会 计方面，对于非财务信息的掌握、运营，我觉得做的不够。要达 到世界级的水平，需要整合的是哪一些呢？就是对于最高上面的 信息技术的整合，这是要求比较高的。接下来要靠前面两段，前 面两段CFO认为特点在提供非财务信息方面还是比较薄弱。他们 在管理企业的时候不能很好的利用有些信息。这几个具体的数字 你们看看。前面是对信息技术的应用，然后对业绩的预测，然后 是对以往业绩的资料，再下面非财务信息和市场信息。那么这里 面讲到，就看前面两段，前面两段大的就做的比较好的，目前总 体上的情况对信息的应用，看出来，对于财务信息的运用比较好， 对非财务信息的运用比较差，这是暴露出我们的一个弱点。这是刚刚我们讲的CFO自己说自己，然后从投资者的角度来 看，投资者愿意为风险管理比较好，他们愿不愿意为他们付出溢 价，这是为风险管理、企业管理比较好的，他愿意买你的股票， 甚至愿意溢价买你的股票。从这个角度来讲，在考虑为企业做出 投资的时候，你会关注哪一方面的因素。最高的是企业的透明度， 然后是企业的长期业绩， 69、65，回答这个问题了。轮下来才到 商业模式、市场特征、总体的管理方式，执行董事的业绩，企业 面对风险的程度、客户群、企业风险管理方法，董事持有的股权、 非执行董事的素质，大概是这个秩序，排在最上面的是企业的透 明度和企业长期的业绩。再问一家企业如果能够更好的向主要的投资者展示企业已 经拥有一套可靠的以及关注风险的管理措施，怎么样去做到这一 点。那么这里调查的结果是说，公开的沟通，就是公开以及坦诚 的沟通是展示你成功风险管理的关键。第二，有一套风险管理的 制度，从这两方面去告诉投资者，如果我做的好，投资者会愿意 为他付出溢价。第三个问题，你认为对一个投资者而言，一家可 靠的风险管理公司可以为他带来什么好处，最大的好处是什么。 最第一位的比较好的负面突发事件，这是最大的风险。最近大家 也看到中信泰富的事情，这是属于负面的突发事件，另外一个风 险管理比较好的公司，最要紧的就应该避免发生这样的事情。第 二位比较高的财务稳定性，第三位是 更稳定的预期的收益，放 在最前面的是这三个。这样的公司可靠的风险管理可以减少负面 突发事件，以及增强财务的稳定性。他们愿意为它付出溢价。下面问如果你投资的企业在风险管理上出了问题怎么办？ 前面一个说因为风险管理不力，而不进行投资。这个公司风险管 理不好，我不愿意投资了，这是回答最多的结果。第二，因为风 险管理不利，而撤回，或者出售它的投资，他愿意把他原来的投 资撤回来，或者说卖给他，这是最大的第一、第二位的。所以说 结论就是投资者会因为其风险管理不力而不进行投资。更加直接的问他，你是否赞成对风险管理完善的公司支付溢 价？直接问他愿不愿意支付溢价？回答问题强烈赞成的 31%，赞 成的 51%，总共有 82%的公司愿意为一个风险管理完善的公司支 付溢价，这里我们看的很清楚了，风险管理在企业方面的重要性。那么对下面几项，对一家成功企业的风险管理评价到底有多 重要，列出了几个因素，对于成功风险管理制度影响最大的，第 一位的，有一个清晰的，为风险管理负责的一套制度，就是说值 得他负责。中信泰富女儿什么的，他是不是一个要负责的，所以 你对风险管理谁承担什么责任，要确定好，这是第一位的。第二 个整个机构对风险管理的理解，这是第二位。然后是董事会的积 极参与、专列的风险职能部门，这是在后面的。那么对投资者而言，与企业讨论风险管理方针最合适的方法 是什么？最合适的方式是面对面的解释，其次是在年报中，我们 通过年报来传递、交流问题。这个不多讲了。上面是讲了投资者怎么来看我们的风险管理，怎么来看我们CFO 的职能，发挥作用的。第三我想讲讲一个最新的发展。资信的评级机构，最近对于 上市公司的风险管理方面评级机构开始注意风险管理问题。我这 里引用的是标准普尔，从今年第三季度开始，从现在开始，在评 级的时候要把风险管理作为信用评估的指标列进去了，这是最新 的一个动态。主要的包括风险管理的文化和战略风险管理，就是 内部控制上层这一段，会放到资信评估的指标里面去。我读两段 话，最近出版的一个指标里面有这两段话他说“我们将通过向投 资者提供我们对公司管理层理解、表达并成功管理风险的能力分 析来提高信用评级的透明度，与被评级公司讨论其企业风险管理 的内容，并且在第四季度报告中增加对公司企业风险管理能力的 评价”。实际上前面的老师也说过了，上面的分析我们也可以看的出 来，作为良好的风险管理和内部控制体系，对股东价值提高是很 重要的。刚刚讲了，减低意外事件发生的风险，这是防止负面的。 正面的话，对其企业有正面的影响，及时的堵塞漏洞、消除隐患， 发现纠正错误，就是舞弊的行为，保护企业的资产安全，能够改 善公司的业务，加强自己的管控。最后提升公司的股票价值。这 是我们公司调查的一个结果，我向他们转达企业管理高层怎么来 看待这个问题的。现在我们本国CFO的现状，其实你们大家更清楚，我这里用 了一篇灯邓川之（音）写的 CFO 职能和责任未来趋势里面的一个 统计数据。他把我们 CFO 的职能分为基本财务职能和高级财务职 能，分两段。基本财务职能是公司的财务报表的制定、内部控制 的建立、日常的财务会计核算，税务管理、投资、融资、资金管 理，财务制度的建立，公司资产的保值增值等等，把这个作为传 统的基本的财务职能。另外一方面是高级的财务职能，就是参与 公司的战略决策，中长期的财务规划的制定，公司的全面预算管 理，风险管理和决策支持等等。这是高级职能。如果这样划分的 话，那么我们现在国内的CFO到底你们是多少可以放到第一类里 面去的。多少是可以进入到第二类的，那么邓川之这个评论作为 一个调查，调查认为，大约不到30%的公司的CFO到了右边，就 是高级参与战略决策的人不到 30%。70%还是在基本财务层面里 面，也说明了目前的状况。那么前面我讲了一下现状，下面我会讲两个问题。就是我们 如何提高我们的作用，目前来说有一件比较紧迫的事情要做，那 就是我们企业内部控制制度