前言说明（供绩效管理者参阅）一、XX公司正式进入转型发展时间，为更好激励和督促各项工作推 进落实加强规范管理和制度保障特对公司绩效考核管理办法进行修订。二、本次修订目标是尝试从五个方面改善公司的绩效考核管理：1、让绩效考核与公司战略计划、年度计划紧密挂钩，通过绩效考核 管理驱动公司战略计划更好落地执行。2、针对不同部门和岗位，建立绩交攵考核与业务特性的对接，使得考 核更有针对性和准确性。主要体现在两个环节，一是绩效计划制定环节， 不同部门和岗位根据自身职能定位和属性要指导其制定出具有业务特性 的绩效计划指标。二是考核结果运用环节，在绩效奖金的分配比例上体现 出部门职能的区别，一线业务部门和辅助部门在同样绩交攵得分的条件下， 对应的向公司贡献价值也应是不同的。3、通过制度化约束和流程梳理，对绩效考核管理的全过程（绩效计 划制定、绩效执行、绩效评估、绩效运用）进行完善和细化，不仅关注考 核的结果，更强调绩效计划制定的严谨合理，绩效执行过程中的跟踪、纠 正，绩效评估过程中的沟通、辅导，绩效运用过程中有效、充分。的目的 是通过科学的绩效管理，使得个人和组织绩效全面提升，最终保障公司在 转型期加速发展，完成既定的战略目标。4、优化公司激励的成本。传统的绩效考核往往只谈奖金和收入，绩 效评估之前做了大量有关制度准备、计划制定、考核打分等方面工作，仅 仅用于发放工资，不谈发展，没有让绩效评估发挥最大作用。新型的绩效 考核强调绩效管理”的理念，不仅有金钱的激励推动员工工作的积极性， 更能通过绩效评估加强对员工的辅导和帮助，使得员工能力和价值快速提 升，能够在一个优秀的平台上得到锻炼，对员工的发展有推动作用，这些 对于员工的激励更持久和深远，同时也能平衡绩效激励的成本问题。5、优化考核指标，通过在考核指标中加入“企业文化分数加权”， 推动公司企业文化的制定、推行、落地，增强公司发展的原生动力，提升 公司整体的活力、凝聚力、战斗力。三、为了解决绩效考核管理工作中常见的“形式大于效果、“有考 核无绩效、“人情分、感情分”等问题，取消“优良差”分数段等级考 核，推行百分制考核，每个考核周期内绩效满分100分，按得分多少发 放相对应系数的绩效工资。绩效计划制定中，每项工作对应一定分值，分 值多少取决工作难易程度，按照“零和原则”进行考核评分，完成即得满 分，未完成即得0分，没有中间状态和中间得分。月初上级帮助下属共 同制定绩效计划，做到认同、科学、合理，月中按规定动作安排一次绩效 面谈，由上级了解、反馈、辅导下属完成计划，并有且仅有一次机会根据 实际情况、夕卜部环境改变、不可抗力等因素帮助员工申请计划调整变更， 由公司审批后方可允许调整，月末严格照此标准考核。四、为了解决绩效考核管理工作中常见的考核指标空虚”、“评分 靠感觉”、“考核不增效”的问题，需要区分开日常性、例行工作”和“关键性、必要性工作”。日常性、例行工作是员工岗位说明书中列举的岗位职责内容，例如财务岗位中按时制作提交财务报表、进行财务分析、 账务处理、税务申报等，每个月都会重复出现在考核计划中，这些工作 属于岗位日常本职工作，没有与公司整体计划目标挂钩，不产生明显促进 公司战略目标落地的作用，不应占据较大考核比例，建议打包成一项日 常工作，且明确完成时间、准确率等可量化指标，分值比例不高于总分 值的20%50%，其它应选取与公司整体年度经营计划指标挂钩紧密的“关键性、必要性”工作进行考核，例如“为选取更好理财产品和银行有 多少次沟通”“为公司整体降低多少融资成本”“帮助公司税务筹划，节 约多少税费成本“与会计事务所沟通多少次，帮助公司梳理账务到何种 安全程度” “把公司融资渠道拓展了多少”为公司降低了多少财务成本”， 如此不仅让财务考核更贴近公司战略发展需要，也帮助员工个人能力提 升，在此情况下，公司有希望更快更好发展，也可以给予员工更多物质和 精神激励，通过绩效管理助推公司走向良性循环发展。常规例行工作分值比例20%50%这里需要特别说明的是“日常例行工作与“关键必要工作之间的 分值比例是滑动可变的，可结合公司业务发展阶段进行调整，公司业务发 展较快时期，项目较多，关键必要性工作随之较多，分值比例增大，反之， 则减小。（如下示意图）鉴于目前公司业务拓展模式还在探索时期，绩效关键必要工作分值比例50%80% 考核管理制度处于试行阶段，且公司整体战略目标还未正式研究梳理成为 系统，建议先将“日常例行工作”与“关键必要工作”的分值比例设定为 4:6，今后随着公司发展和制度试行情况再做调整。五、为了解决在绩效考核管理工作中常见的“考核等于扣钱” “有罚 款无激励”“越考核越消沉”的问题，建议在绩效考核中“界定存量，评 增量”，在原有绩效工资的基础上，增加绩效奖金激励，从公司当年年度 利润指标增量中拿出一部分，给员工做绩效奖金激励。即看当年利润完成 指标相比去年有增量没有，有增量则从增量部分提取固定比例（5-20%） 作为绩效奖金池，事先根据部门和岗位职能定位、责任大小、贡献多少、 年度考核得分等因素确定分配比例系数，最后按照比例系数把绩效奖金分 配给每个员工。（年度绩效评价不合格的员工除外）这里需要特别说明的是，由于公司主营业务属于自建自持项目，前期 固定资产折旧摊销较大，具有资金回报周期长、回报慢的属性，因此前期 不容易形成正向利润，但随着运营服务逐渐完善，走向良性发展，公司收 入指标是会不断增长的因此公司可以按照账面净利润负值减少指标来评 增量，或按照除去固定资产折旧摊销的毛利润指标来评增量。六、为了解决在绩效考核管理工作中常见的靠印象分评分”的问题， 建议专门增加“评印象分”的渠道，即加入“企业文化考核”或叫“员工 行为考核”，此项考核中，专门用于考核员工或管理层的责任心” 敬 业度”“创新程度”呐部团结”“文明礼仪”“卫生服饰”“执行客户 第一理念情况”“杜绝官僚主义、形式主义情况”“廉洁情况”，企业文 化考核总分100分，可在总体绩效考核管理中占15%-30%的权重系数， 鉴于初期试行当前公司以发展业务为主且企业文化建立健全还需时日， 建议初步设定为15%权重系数，但如果企业文化考核成绩不合格（80分 以下），则当期内企业文化考核按0分计入总考核得分，且不得参与年 终绩效奖金分配、评优评先、晋升等。通过企业文化考核，可以将平时不 容易考核的员工思想理念、行为步调是否与公司企业文化、战略目标一致 问题有效解决，有助于快速提升公司整体服务品质和服务态度，有助于公 司内部管理，有助于形成良好的工作氛围，有助于管理层调控整个公司步 调一致，提高团队执行力。七、企业文化考核属于行为类指标，无法按量化指标考核，因此采取 “用事件考核事件”的方法，即根据公司以往发生案例或预测到的情况， 形成一个员工行为评价事件库”，其中包含正面清单”和负面清单”， 只需对照清单事件和员工行为进行评价打分即可有正面清单行为给予加 分，有负面清单行为给予扣分。不是所有事件都可以进入“事件库”，必 须是关联影响公司战略发展（品牌战略、平台战略、创新战略等）密切的 关键事件，或曾经发生的好人好事” “劣人劣事”，而且需经过公司专 门企业文化考核领导小组共同评议后方可进入“事件库”，且可以不断更 新增加内容，以确保事件库”的权威性、规范性、时交攵性。例如：关于尊重他人，随时随地维护公司形象（10分）负面清单（符合以下行为扣10分）1、和客户打交道时，不顾客户的 感受，态度比较强硬，对客户不负责任的评论，对内部客户同样如此；2、 客户对公司某项服务不满意，责任在客户方，员工处理不注意方式，对客 户讲：这完全是你们的责任，和我们公司无关，我们公司的制度就是这样， 我也觉得不合理，不过没有办法；3、在公共场合吵架，语言行为不文明； 4、不守信用，比如与客户约定见面迟到，也不预先告知对方并道歉解释， 造成客户对公司的坏印象；5、不尊重内部客户（同事），沟通工作态度 蛮横、冷漠、给脸色，带有挖苦、讽刺性语言。关于积极主动在工作中为客户解决问题，微笑面对客户投资抱怨和受 到的委屈（/10分）正面清单（符合以下事件加10分）1、理解客户的抱怨，在受到委屈 的情况下，心胸宽广，以为客户解决问题为导向；2、值班人员在一天下 班前认真仔细检查共享会议室门窗是否关好，在有些入孵公司开会后，特 别留意到有人在会议室遗留了手机、钥匙、笔记本等物品，不但先帮助收 好，还在开会公司门上留下小纸条，让企业客户感觉到很温暖，并得到企 业的表扬；3、注意到共享办公区域的饮水机没水了，主动帮助换水；4、 在上卫生间的路上遇到入孵企业的访客找不到要访问企业的办公室主动 有礼貌地帮忙引导到企业办公室，为公司整体服务意识和细节增添了口 碑。八、不再单独对部门的绩效进行考核管理，而是只对部门经理（负责 人）进行考核管理，部门经理（负责人）对本部门的绩效计划任务完成情 况负责，且责、权、利挂钩对等。九、部门经理（负责人）的绩效最终得分不得高于该部门所有员工的 总平均分以此兑现部门经理的管理责任、带团队责任，帮助部门经理（负 责人）与员工之间建立绩效伙伴关系。十、将通过制度性规定，每月月中必须有固定的时间用于管理者与员 工之间的绩效辅导，辅导的主要内容包括：充分倾听员工工作过程信息、 了解绩效执行困难和顾虑、帮助员工共同制定和调整绩效计划、跟踪绩效 完成情况、辅导员工改进工作方法和技能、纠正员工行为与目标的偏离、 鼓励员工克服困难、制定应急预案。十一、将通过制度性规定，每月考核结束后必须有固定的时间用于上 级主管与下属之间的绩效面谈，辅导员工改进工作方法和技能，帮助下属 能力提升和工作成长，总结发现突出问题和共性问题，并据此向公司提出 相应的培训申请或资源配置申请。公司做出整体评估后，安排人力资源管 理部门配置员工培训资源（内部或外部）。每月部门经理需在绩效面谈后，形成绩效面谈记录报告，上报分 管领导、总经理，用于高管及时了解掌握公司整体绩效执行动态和员工情 况，以便做出资源配置调整。在季度绩效面谈和年度绩效面谈时，要安排更长时间的绩效面谈，管 理者要对员工绩效情况作出整体评价，帮助员工查找梳理个人存在问题及 改善建议，对员工职业生涯规划给出建议，向员工阐述公司未来发展方向， 向员工提供管理者自身能够提供的资源和帮助。十二按照修订后的绩效考核管理办法，公司战略目标、年度经营目 标以及年度工作计划是公司各部门、员工制定年度、季度、月度绩效计划 的总纲领和依据，因此建议公司启动系统性企业战略目标研究制定专项工 作，建议公司今后每年年末组织专项分析研讨工作，根据对当期会计年度 内最后几天数据的预测和已完成指标数据综合分析得出全年总体经营指 标完成情况，并提前在12月下旬制定并发布公司下一年度的经营目标和 工作计划，建议拟定12月25日，留出5天时间，便于当年财务数据确 定后，进行次年计划微调。然后要求各部门、员工按照公司总体目标计划 分解自身的目标任务，并制定部门、员工的年度、季度、月度目标计划。 这样有利于公司、部门、员工统一按照会计年度时间标准（每年1月1 日起，12月31日截止）进行绩效计划制定和考核评估。十三、建议评分机制中加入员工自我评价有助于推动员工自我管理、 自我意识，让员工成为制度的参与者和维护者，同时提升员工对公司制度 的认同感，因为认同所以相信，因为相信所以维护。十四、鉴于目前公司人员组织架构和扁平高效管理意向，便于绩效管 理的组织实施，建议部门副经理不再单独参与考核打分。XX有限公司绩效考核管理办法（试行修订稿）第一章总则第一条 为充分调动XX有限公司（以下简称“公司”）员工积极性 和创造性，更加科学、合理、规范地推动员工与公司的绩效双重提升，优 质高效地完成全年各项工作目标，助推公司在业务转型期