研发人员的考核与鼓励 研发人员的考核与鼓励是公司高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时常常遇到如下问题: 1、如何通过绩效管理的措施引导开发人员为公司市场目的的达到而努力? 2、研发体系与否应当有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性? 3、研发的KI指标体系如何进行分解，P指标如何进行量化和过程跟踪? 4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作与否可以考核? 5、绩效目的制定和考核成果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 6、研发绩效管理中如何解决好考核的成果与过程并重的特点？ 7、如何平衡研发成果的滞后和研发人员的及时鼓励之间的关系?8、在鼓励局限性的状况下如何达到预期目的并不至产生负面作用?9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工)? 本课程在过去4年讲授的基本上作了大量的更新，结合公司主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的公司研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过近年的总结得出的某些理论及实践来指引研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一种明确的、理论与实践结合的、可操作的措施，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 培训收益 1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动协助学员理清适合自己公司的研发绩效管理方案 、分析并理解业界公司在研发人员考核和鼓励方面存在的重要问题及解决措施 、掌握研发的价值链，研发价值发明、价值评价和价值分派的各环节的重点 4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、措施和操作技巧 、掌握如何从整个公司的价值链来分解公司的KI指标，从源头理清研发的价值链 6、掌握研发团队和个人的绩效目的制定的措施（PB) 7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的措施和行之有效的操作技巧 8、掌握绩效管理的DCA循环，绩效的评价和反馈的技巧、掌握研发绩效管理成果的应用和研发体系的奖金分派措施,结合公司的自身状况设计鼓励措施1、分享讲师数十个征询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例)，协助学员制定Action Pln，使得学员参训后回到自己的公司可以较好实践 授课讲师 Jay:研发管理征询资深顾问 PM(美国产品开发管理协会)会员 PDMA新产品开发手册中文版主译 清华大学研发管理特聘专家 专业背景：十近年高科技公司研发管理实践,在某出名通信公司工作期间,主持过多种项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖征询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同步兼任该公司高档讲师。任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,较好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 研发管理征询经验曾作为项目总监、项目经理主导了10多种研发管理征询项目，协助这些公司全面建立研发管理体系(涉及流程、组织、绩效、IT),有效地提高了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：1)国内安全行业第一名(北京某公司）)国内芯片行业第三名（北京某公司)3）国内建筑行业软件第一名（北京某公司)4）国内系统集成行业第二名(北京某公司）5）某电信运营商国际业务部（电信运营商总部) 研发管理培训经验：曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的公司提供过超过60多场的内训,重要涉及如下公司：中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNI)大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等公司邀请授课超过次以上,得到了受训公司和学员的普遍承认。培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课程大纲一、案例分析1、分析角色A(主管）和角色(跨部门工作的员工)在该案例中各承当哪些职责?、导致绩效考核成果无法达到共识的因素是什么?、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？4、思考：这种状况在自己的公司与否普遍存在？二、研发人员的考核与鼓励概述1、研发绩效管理面临的重要问题)研发绩效管理流于形式、没有原则、秋后算帐 2）研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的鼓励手段缺少和滞后 4)研发的筹划太具有挑战性，导致绩效目的无法达到,导致考核困难5）2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道、研发的价值链分析4、研发绩效管理的独特性 )创新型工作的特点 2)研发人员的特点3)研发绩效管理的原则5、研发绩效管理的PDCA循环（筹划、辅导、考核与评价、反馈)6、如何运用绩效管理对产品开发进行牵引、研发人员鼓励要素的构成8、研发人员鼓励措施的设计 )物资鼓励 2)非物资鼓励 )鼓励手段的灵活运用-如何低成本达到良好的效果9、研发人员绩效管理的总体思路1)研发中高层的绩效管理 2）产品经理职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理10、实例解说：1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的鼓励手段11、征询案例分享:1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及核心点)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承当什么职责、人力资源管理部门承当什么职责）1、演习与问题讨论三、研发中高层领导的述职管理1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3、研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会2)述职报告没有形成规范（述职报告自身就将研发的业务定义清晰了） 3)每个述职者述职均非常优秀,但是公司业绩不行 4)没有述职评议的原则4、研发高层领导述职管理的原则、研发高层述职管理的模型6、研发高层述职管理的内容 1)述职报告的构成及核心内容 2）研发中高层的核心绩效指标(KPI）7、研发高层述职管理的操作 1)操作的流程2)述职评议的过程8、研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格原则 2)任职资格中如何关注行为规范 )任职资格如何进行评议、实例解说： 1)Misoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格原则分析 )某案例公司年度任职资格评议的过程分析0、行动筹划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的核心点11、演习与问题讨论四、基于价值链的研发KPI指标设计1、业界公司KI指标制定过程中的误区2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标、研发体系P指标制定的原则4、研发体系KPI制定的措施 1）平衡计分卡的措施 )鱼骨图的措施5、设定研发PI需要考虑哪些因素(、C、S)6、研发体系的KI指标库1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理) 2)资源线的KI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、Q） 3)职能管理部门的KP指标的制定（HR、项目管理、配备管理)、研发体系I的应用8、研发绩效的量化管理 )研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则3)量化不了成果的KI指标怎么办?4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改善）9、征询案例解说： ）某案例公司的研发体系PI指标库(指标与部门的相应、原则定义、示例) 2）某案例公司KP指标的量化管理的经验数据过程能力基线PB10、行动筹划： 1)构建贵公司研发体系的K指标库11、演习与问题讨论五、研发绩效的目的管理1、研发绩效目的迷茫的因素分析2、研发绩效目的的分层体系1)研发高层的绩效目的 2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目的3、研发绩效目的的来源1)项目团队 2)资源部门 3）个人发展和成长4、研发绩效目的制定的措施个人绩效承诺BC1)赢的承诺(WINNIN) 2)执行承诺3)团队承诺（EAOR)5、采用个人绩效承诺PBC方式的长处分析6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺C7、研发人员制定绩效目的存在的问题分析 1）目的太具有挑战性如何把握2)工作常常发生变化或需求不拟定绩效目的如何制定 3)筹划发生较大延迟时绩效目的与否需要调节?8、绩效承诺目的的跟踪与修改(PIP）9、实例解说: 1)某案例公司的个人绩效承诺模板分析 2)某案例公司几种典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师）10、演习与问题讨论六、研发团队/个人的绩效辅导1、研发管理中多种团队的构成1)产品决策团队C 2)产品开发团队PDT3)职能部门FT、研发团队中多种角色的职责3、研发团队的多种考核模式 1)功能部门与项目考核相结合2)项目考核方式3)功能部门考核方式4、研发个人绩效辅导的方式5、研发人员工作太忙怎么辅导?6、研发管理人员太忙怎么辅导?7、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导1）指挥倾向型 2）关系倾向型 3）思考倾向型)听命行事型8、实例解说:1)某案例公司的研发绩效辅导的规定和具体操作模板9、演习与问题讨论七、研发绩效的评价与反馈管理1、研发绩效评价究竟谁说了算（资源线、产品线、H)？2、绩效评价的原则（程序公正、过程与成果并重）3、绩效评价的成果与否公开(不公开、公开、部分公开）4、绩效评价措施 1)人与人比还是人与原则比 2)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3)如何进行跨部门人员的绩效评价)新员工如何评价（常常是垫背的)、绩效沟通反馈要注意