森马物流的管理摘要： 如今社会，物流行业越来越被大家熟知，它融入到我们生活 的方方面面。本文以森马集团为例，阐述了森马集团是如何通过运用 良好的物流手段走向成功之路。本文共分 3 个部分第一部分为物流的 定义及我国现代服装物流业现状，第二部分介绍森马的特色物流模 式，第三个部分从森马看我国服装物流业的前景及发展趋势。 关 键字：物流，品牌，虚拟经营 一、物流的定义及我国现代服装物 流业的现状 （一）物流的定义 物流，作为连接服装工厂内、 外的“大动脉”，长久以来一直扮演着十分重要的角色。随着市场竞 争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。 缩短或消除半成品、成品滞留的时间，保证产品的品质和交货期，实 现生产管理的信息透明化，减少人力和浪费，并压缩库存成为了服装 企业探求降低成本提高效率的新途径。 （二）我国服装行业物流的 现状 现代社会，服装的市场流行期短，这就使企业必须追求品 种更新快的目标，这一特点决定了服装企业需要高度重视市场调研和 产品设计。同时在生产完毕后，要迅速将产品推向市场，因此在后端 物流服务领域必然要求有高效的物流服务操作与管理能力。因为服装 行业面临的市场需求特点是变化快、小批量、多品种，能够根据用户 需求的变化，及时调整生产计划，并实施相应的生产调度，实现按照 订单生产，然后能够准确按照客户需求准时准确的做到物流服务，从 而能够回收帐款，这就要求服装行业的整体供应要能够真正以市场为 主导。 但是在如今这个社会上在很多服装企业物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统， 同时在物流运作中也缺乏对个人电脑、人工智能系统、条形码和扫描 等先进信息技术的应用。二、森马的特色物流模式 森马创立 于 1996 年 12 月 18 日，是以生产、销售系列休闲服饰为主导产业的 中国服饰行业龙头企业。旗下拥有“森马”休闲服和“巴拉巴拉”童 装两大在线品牌，公司连续九年被评为中国服装行业销售、利润双百 强，中国民营企业 500 强，位居中国服装行业竞争力 10 强。“森 马”先后被评为中国名牌、中国驰名商标和国家免检产品；“巴拉巴 拉”被评为首批童装中国名牌，成为中国童装行业领袖品牌。 在 2008 年金融危机肆虐全球的大背景下，森马立足国内，立足品牌， 仍保持了快速健康发展，旗下拥有“森马”休闲服和“巴拉巴拉”童 装两大品牌，公司连续九年被评为中国服装行业销售、利润双百强， 中国服装行业竞争力 10 强，中国民营企业 500 强。森马服饰在中国服装行业颇具典型意义，不仅体现在其创新的虚拟经营模式、以 品质为基础的品牌发展战略、“共享共赢”的企业文化上，在物流与 供应链体系建设方面也走在了行业前列。目前，森马借助专业力量， 建立起了以快速反应为核心的供应链体系，依托分别位于温州和上海 的两大物流配送中心，为终端门店提供高效的物流配送服务。不断优 化提升的供应链和物流能力为森马保持行业领先地位奠定了基础。 1996 年，森马公司以敢为人先的气概选择了虚拟经营的发展道路， 在设计研发和销售渠道两端发力，将附加值相对较低的生产环节外 包，充分整合利用社会优势资源。同时，森马采用“借网捕鱼”的特 许经营策略，坚持“小河有水大河满”的理念，制定了一系列双赢的 市场拓展政策，坚持先让代理商赚钱，再壮大自己，极大地鼓舞了代 理商的投资热情，短短数年，森马的市场网络得以迅速扩大。下面笔 者从三场硬仗来讲述一下森马具体的物流流程： 第一场“硬仗”是建设以快速反应为核心的供应链体系，全面提升对 市场的反应速度。“21 世纪的市场竞争将不是企业体制之间的竞争， 而是不同企业建立的供应链之间的竞争，企业只有建立起具有优势的 供应链才有可能取得竞争的主动权。”邱光和意识到了，也做到了。07年12月，“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作，调整和优化从产品研发、设计、生产到销售的各个环节， 缩短产品的研发及生产周期，产品年流转率由过去的一年四次达到一 年七次，也就是说一年如果要生产 1000 万件产品，年流转率如果为 四次的话，仓储需要存储250万件，如果提高到七次，就只要存150 万件左右，流转率越高，库存就越小。与此同时，每万件产品的生产 周期也由过去的 45天减少到18 天，大大减少了货品的存储及库存风 险；并且，随着快速供应链的建立，“森马”可以随时根据市场需求 调整生产，大大提高了产品的市场占有率和竞争力。 第二场“硬 仗”是建设以上海和温州为中心的两大自动化物流配送中心，以最快 的速度满足市场需求。随着生产社会化、专业化程度不断提高，现代 物流业被认为是一个重要的利润源泉。今年初，与国际一流的物流方 案提供商合作， “森马”耗资2亿元建立了目前国内休闲服行业规模 最大、自动化程度最高、分拣能力最强的物流配送中心，从而实现了 市场化程度最高的定单经济。邱光和算了一笔账，上海和温州两大物 流配送中心建成后，“森马”物流运营成本降低了40%至 45%，订单 响应处理时间由 12 小时降到了 3 小时，也就是说专卖店在没有货品 的情况下，从接收客户订单到送货至客户手中，只需 3小时。 第 三场“硬仗”是建设信息化系统。08 年 10 月，森马集团投资 5000 万元，以温州、上海物流中心的建成为依托，与国际一流软件提供商 美国Manhattan公司合作，开发仓储管理系统，运用条码、电子标签、 无线射频等技术，实现从产品的研发、设计、生产、物流配发 到终端消费全部信息的实时共享。 说到森马不得不提到森马的 虚拟经营，虚拟经营是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的 经营观的产物，是以内外部资源的合理整合与善用为宗 虚拟经营旨， 以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原 则，把企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起来的动态合 作网络作为新型财富创造的方式。虚拟经营以其鲜明的时代特色为国 际上的知名企业所广泛采用。 2008 年，森马根据形势发展，在 商务模式上做出了重大调整，即从原来的“配补制”转向“订货制”， 进一步加快了快速反应能力，降低了经营风险。 森马把“根”扎 在家乡温州，把子公司、分公司的“藤”伸向全国，现已初步形成了 温州总部管理中心与配送基地，上海研发、物流基地，广东、平湖生 产基地的“金三角”产业构架，营销网络遍布全国各地。 为提升 整个温州服装行业的发展，提升产业链，邱光和董事长提出“虚拟经 营生产基地本土化”的建议，森马被温州市政府确定为服装行业虚拟经营本地化生产试点企业，有效地推动了温州服装产业集群的快速成 长。