三、项目范围管理探范围说明书内容：假定约束可交付物目标边界产品范围描述验收标准范围管理的基本内容:确定项目的需求定义规划项目的范围范围管理的实施范围变更控制管理范围核实探WBS的主要作用：防止应该做工作被遗漏掉，也防止镀金方便项目团队的沟通,项目成员找到自己负责的部分在整个项目中的位置防止不必要的变更提供一个基本资源估算依据帮助获取团队认同和创建团探应对措施:清晰定义,并根据定义对工作进行分解，制定WBS对项目进行合理估算,对工作量有量化的把握对项目范围进行有效的控制重新定义项目范围必须得到高层和客户确认进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾四、项目进度管理影响进度的主要因素：人,材料,设备,技术,方法,资金,环境,错误估计现实特点和条件,盲目工期目标,计划方面不足,项目参与者失误,不可预见的事件发生探保证项目能满足进度要求：项目计划的贯彻调试工作抓关键活动进度保证资源及时供应加强组织管理工作加强进度控制工作探保证项目进度的方法：投入更多的资源以加速活动进程指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作减小活动范围或降低活动要求通过改进技术和方法提高生产效率在不增加费用的前提下，用效率高的人替换效率低的人员定期举行项目会议探监督和跟踪项目进度步骤：细化WBS,基于WBS和工时估算制订活动网络图,制定项目工作计划建立项目工作监督和测量机制确定项目里程碑,并建立有效评审机制对项目中发现的问题,及时采取纠正和预防措施,并进行有效变更管理使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率探范围管理可能的问题:隐性需求，精确范围定义有效范围管理,造成二次变更范围控制不足没有和客户进行需求确认探项目启动阶段的范围管理方法：分阶段实施的实施策略组建项目组织结构充分的需求分析调研,编制用户需求说明书探分解工作结构（WBS）应把握的原则：在各层上保持完整性，避免遗漏必要的组成部分一个只能从属某个，避免相同层次相同性质应能分开不同的责任者和工作内容进行计划和控制管理的需要可比性，是可管理,可定量检查的包括项目管理工作，包括分包出去的工作最低层次的工作包探监督和控制项目的方法：专家判断项目管理信息系统挣值管理项目管理方法论探进度变更的控制：判断项目进度的当前状态查明进度是否已经发生变化对造成进度变更的因素施加影响在实际变更出现时对其进行管理探制定进度计划所采用的技术和工具：进度网络分析压缩模型路线法链法假情分析资源平衡项管软日历时间提前滞后量进度控制的主要技术和工具进度报告压缩变更控制系统比较横道制定进度工具资源平衡绩效衡量项管软件假设情景分析偏差分析探加快进度，压缩工期的方法：赶工快速跟进增加优质资源提高资源利用率外包和缩小项目范围二、整体管理探如何做好整体管理：企业级项管体和工作规范培学项管知识经验总结,各项计划整体管理加强变管与控制可交付物可行性分析项目章程探项目整体实施过程中经常出现问题：未及时递交绩效报告给客户，客户对项目进展及质量情况不了解未让客户及时对阶段交付成果签字确认由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续的保证合作气氛不良,客户有抵触情绪,双方缺乏信任感探解决问题措施：验收标准达成共识步骤方法客户确认服务承诺编制项目计划所的基本原则：目标的统一管理方案过程计划人力资源各干系人的参与逐步精确技术工作与管理工作的统一协调探建设方项目论证的主要内容：技术评价国民经济财务不确定性和风险运行环境环境影响社会影响综合探承建方项目论证的主要内容：人力及其他资源配置能力技术财务风险其他投标者情况分析探项目章程内容：项干需求业务需要或产品需求目的项干影响任命项经并授权里程碑进度计划组织职能组织的、环境的和外部的约束假设论证项目业务的方案、投资回报率（11）.概要预算十二、收尾管理1. 验收工作包括如下步骤：系统测试系统的试运行系统文档验收项目的最终验收报告2. 项目总结的主要意义如下：了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况了解出现的问题并进行改进措施总结了解项目全过程中出现值得吸取的经验并总结对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库,从而纳入企业的过程资产3. 般的项目总结会讨论如下内容：项目绩效技术绩效成本绩效进度计划绩效项目的沟通识别问题和解决问题意见和建议4. 对于系统集成项目，所涉及的文档包括：系统集成项目介绍系统集成项目最终报告信息系统说明手册信息系统维护手册软硬件产品说明书,质量保证书等六、项目质量管理探项目质量管理过程：确定质量标准对项目实施进行质量控制将实际与标准对照纠偏纠错探四个核心特征：全员参加的质量管理全过程全面方法.全面结果探质量管理可能遇到的问题：没制定可行质量管理计划并积极实施没全面质量管理进展情况报告沟通方式单一，易误导用户，致用户不必要担心探项目中实施质量保证的方法：制定质量标准制定质量控制流程建立质量保证体系提出质量保证所采用的方法和技术探提高信息系统项目质量措施：强有力组织级项管体组织级质管体项目级激励制度理解质量成本提高文档质量发展遵从成熟度模型探信息系统项目管理的质量保证主要作用：保证质量重要环节项质管重要环节持续质量改进基础方法为项干质量信任与质量控制跟踪保证探质量控制的工具和技术：测试检查统计抽样6o老七（因直流检控散排）新七（相亲活动，优先矩阵过程树）十一、变更管理探变更的常见原因：产品范围定义的过失和疏忽项目范围定义的过失和疏忽增值变更应对风险的紧急或回避计划项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整外部事件变更的流程：申请初审论证决策实施监控评估是否已经纳入轨道存档探有可能出现的问题：对用户要求未进行记录对变更请求未进行足够分析,没有获得批准在修改过程中没有注意进行版本管理修改完成后未进行验证修改的内容未和项目干系人进行沟通探导致的后果：历史无法追溯,并导致对工作产物的整体变化情况失去把握导致后期变更工作的失误无法进行复原，对组织财富和经验的积累也是不利的是否正确实现出现不一致之处探质量控制过程基本步骤：选择对象确定标准目标实施计划,保证措施计划进行跟踪监测，检查，结果与计划标准比较发现分析偏差采取相应对策文档在信息系统项目中的作用：桥梁和沟通作用明确项目干系人的责任便于对系统进行理解进行质量管理探质量管理计划一般包括的内容:政策目标管理活动a.责任与人员分工b.程序与过程c.控制方法，工具，重点d.组织结构e.管理所需资源f.验收标准探制定质量管理计划的工具和技术：实验设计质量成本分析质量功能展开基准比较流程图过程决策程序图法效益/成本分析探质量保证的工具和技术：项目质量管理通用方法项目质量审计过程分析质量保证与质量控制的区别:保:针对过程改进和审计,强调过程改进和信心保证。控:按照质量要求,检查具体可交付成果质量，强调具体可交付成果。探变更管理原则：基准管理建立变更控制流程完整体现变更的影响明确组织分工妥善保存变更产生的相关文档探在需求不明情况下签订合同，变更的随意性，导致项目失败：在项目功能和标准不明确的时候签订合同,为后来的项目变更埋下了隐患没有建立项目变更管理制度变更请求没有经过评估,没有评估产生的费用和技术需求,也没有签字确认变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响，也没有考虑能否实现变更后没有进行验证没有对变更后的内容进行存档,也没有通知给相关的项目干系人变更管理活动包括:识别可能发生的变更管理已识别的变更维持基线的完整根据已批准的变更，协调整个上项目内的变更基于质量报告,控制项目质量使其符合标准维护项目产品及相关文档的信息库探如何做好整体管理：企业级项管体和工作规范培学项管知识经验总结,各项计划整体管理加强变管与控制可交付可行性分析项章探项目整体实施过程中经常出现问题：未及时递交绩效报告给客户，客户对项目进展及质量情况不了解未让客户及时对阶段交付成果签字确认由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续的保证合作气氛不良,客户有抵触情绪,双方缺乏信任感探解决问题措施：验收标准达成共识步骤方法客户确认服务承诺编制项目计划所的基本原则：目标的统一管理方案过程计划人力资源各干系人的参与逐步精确技术工作与管理工作的统一协调探制定计划通常存在的问题：不一个人制定，项目组参与缺分计划方法不合理评审和审批环节没处理好内外部因素，缺乏有效应对措施探项目管理计划内容：背景预算总技解方案进度计划沟通管理计划项目管理团队和项目实施小组人员用于完成这些过程的工具和技术的描述选择项目生命周期和相关的项目阶段项目最终目标和阶段性目标变更流程和变更控制委员会（11）对于内容范围时间关键管理评审分计划：质量范围人力沟通采购风险过程改进探编制项目计划的大致过程：明确目标成立初步项目团队工作准备与信息收集依据标准，模版编写初步的概要项目计划编写分计划把分计划纳入项目计划,进行综合平衡,优化项目经理负责编写项目计划评审与批准项目计划获得批准后的项目计划就成了项目的基准计划条款理解是一致的计划阶段编制项目范围说明书创建工作的分解结构制定项目的范围管理计划执行阶段加强对易分解的各项任务的跟踪和记录加强对项目阶段性成果的审核确认建立整体变更控制的规程并执行建立与项目干系人沟通的统一渠道梳理配置项及其历史版本对照最终需求和设计逐步分析配置项及历史版本的符合情况根据分析结果由项目干系人确定整体变更计划并实施加强单元测试与系统集成测试探配置管理的流程如下：建立并维护配置管理的组织方针制定项目配置管理计划确定配置标识规则实施变更控制报告配置状态进行配置审核进行版本管理和发行管理探配置识别：识别需要受控的软件配置项给每个产品和它的组件及相关文档分配唯一的标识定义每个配置项的重要特征及识别其所有者识别组件,数据及产品获取点和准则建立和控制基线维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系九、项目合同管理探合同管理可能会出现的问题：合同没有订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理缺乏变更的接收拒绝原则项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面,不准确甲乙双方没有对项目范围达成一致认可缺乏项目全生命周期的范围控制缺乏客户参与甲方无法进行跨部门协调探采取的措施：谈判阶段明确工作说明书或细化合同条款在合同中明确双方权利和义务，尤其是关于变更问题采取措施,确保签约双方对合同七、项目人力资源管理探项目团队的特点：共同的目标合理分工和协作高度的凝聚力团队之间的相互信任有效的沟通探突产生的原因：高压环境多个上级存在责任模糊新技术的产生探人力资源可能的问题：缺乏足够的项目管理能力和经验兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼没有进行良好的冲突管理没有进入管理角色,定位错误,疏于对项目的管理新人缺乏培训和全程的跟踪和监控探应对措施：事先制定岗位的要求，职责和选人的标准，并选择合适人选对工作进行全面估算，如有人负荷过重，需找人代替，解决负载平衡问题事前沟通并对相应人员明确要求,明确角色轻重缓急,促使尽快转换角色上级应注意平时对人员的培