优质文档注册会计师考试-公司战略和风险管理总结第一章 战略和战略管理一、战略的定义及明茨伯格的5P定义重点一定义泛指重大的、全局性或确定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征是其确定的全局性、长远性和宏观性。二明茨伯格的5P模型5P阐释准备Plan战略是一种准备，是指战略是一种有意识、有预料、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从此时此刻的状态到达将来位置的问题。依据这个定义，战略具有两个本质特点：1战略是在企业发生经营活动之前制定的；2战略是有意识、有目的地开发和制定的准备。和其他准备相比，战略准备有确定全局性、运用时限长的特点，通常确定了企业的开展方向，其目的是实现企业的根本目标。 计策竞争的角度Ploy战略是一种计策，是指战略不仅仅是行动之前的准备，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威逼和战胜竞争对手的工具模式过去开展的角度Pattern战略是一种模式，是指战略可以表达为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的准备或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。定位产业角度Position战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和状况，今日的战术问题可能成为明天的战略问题。这种定位一般立足于战略分析，即企业内外部环境分析。详见其次章和第三章。观念企业角度Perspective战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，表达了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。二、企业战略的构造层次了解企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：战略层次战略的特点应留意的问题公司战略公司战略，又称企业整体战略，是指为实现企业总体目标，对企业将来开展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和限制企业的一切行为的最高行动纲领。1公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨及开展准备、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。2公司战略由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员。业务单位战略业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进展竞争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”被赐予必须的战略决策权力，可以依据外部市场的状况对产品和市场进展战略规划并进展战略决策，其目标是取得竞争优势。1制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略，须要明确在什么市场能够取得竞争优势，什么产品或效劳能够区分于竞争对手以及竞争对手可能采纳的行动。2业务单位战略的制定者是事业部门管理层。职能战略职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采纳的方法和手段。1职能战略的关键作用体此时此刻：职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的根底；各项职能的发挥为企业制定战略供给条件。2职能战略的制定者是职能部门管理层。公司战略覆盖企业整体；业务单位战略是为公司各个业务部门制定的战略；职能战略那么是正对公司内部的每项只能制定的战略，只能战略必需符合企业整体战略。三、战略的关键要素重点战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流行、和获得竞争优势有关、能利用企业和外部环境的联系。四、战略测试重点良好的战略应能够传递公司的开展目标，一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。检验层面释义检验内容应用相关性检验检验战略是否和企业及其作业的现状相关。价值增值检验战略能否为企业带来价值增值。竞争优势检验战略能否为企业带来持续的竞争优势。一样性检验战略是否和企业所处环境相一样。学术严谨性检验从学术角度严谨地思索战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。原创性检验优秀的战略在于原创性，但要幸免偏离主题。目标性检验考察战略对实现企业目标的帮助程度。敏捷性检验良好的战略要有必须的敏捷性以适应变更着的环境。逻辑一样性检验战略应以清楚且符合逻辑的方式表达。风险和资源检验战略所含风险及所需资源应和企业总体目标一样，应是合理的、可以承受的。五、企业的使命重点一企业存在的目标对于营利组织而言，其追求的目标是股东价值最大化。二企业的使命企业使命是核心价值观的载体和反映，是企业生存和开展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它答复的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要答复“我们的企业为什么要存在的问题”。主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。三企业使命的五个要素1反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；2有导向作用 ，明确的企业使命能够指明企业将来的开展方向；3说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；4有利于界定企业形象，加深客户对企业的认知；5企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对实力。六、确定企业的战略目标重点战略目标和企业使命的区分和联系确定战略目标的SMART原那么联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在必须时期内经营活动的方向和所要到达的水平。区分：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为35年或更长。S：Specific，目标应清楚明确 M：Measurable，目标要可量化A：Attainable，目标具挑战性，具可达性R：Relevant，目标和使命一样T：Time-based，目标必需具有明确的截止期限七、企业战略的开展途径了解方法特点步骤缺点理性方法先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，实施在后。1进展企业评估；1将来无法预料，可能会使整个战略无效；2无视了人员和部门之间的政治斗争；3管理层可限制的个体行为有限；4正式准备是否有助于成功尚待证明；5正式准备阻碍了战略思索；6层级机构和大多数企业的实际状况不符。2确定使命和目标；3进展差距分析；4进展战略选择；5执行所选择的战略。应急方法应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中渐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。其战略变更过程是零散的、直观的。1这种方法期望让公司成员依照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法；2缺乏必要的战略准备，不利于安排团队资源；3可能使企业陷入混乱。八、战略管理了解一特点1关于企业整体性管理2企业和外部关系的变更和管理3具有很大的不确定性和模糊性4涉及企业的变革二战略管理的流程战略分析第2、3章、战略制定第4章和战略实施第5章共同构成了企业的战略循环。其次章 战略分析外部环境一、企业外部环境分类了解依据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境和竞争优势环境。三大类环境彼此关联、相互影响，具有困难性、动态性和不确定性等特征。二、一般宏观环境分析PEST分析重点宏观环境要素 阐释政治和法律环境因素Political factors一般来说，一些政治因素对企业行为有干脆影响，而法律法规会间接影响企业的活动。1.政治和法律因素分析包括以下方面：1政局稳定状况；2政府行为影响；3路途方针政策；4各政治利益集团 ；5法律法规；6国际政治法律因素2.相关的政治风险可分三类：1全部权风险；2经营风险；3转移风险。3.政治法律因素特点：1不行测性；2干脆性；3不行逆转性。经济环境因素Economical factors经济因素分析包含以下方面：1社会经济构造其中最重要的是产业构造；2经济开展水平国家经济开展的规模、速度和水平；3经济体制国家经济组织的形式；4宏观经济政策；5当前经济状况；6其他一般经济条件和趋势。社会和文化环境因素Social factors社会文化因素分析包含以下方面：1人口状况；2社会流淌性；3消费心理；4生活方式变更；5文化传统；6价值观。技术环境因素Technological factors1.技术因素分析包含以下方面：1技术水平；2技术力气；3新技术的开展。2.技术环境对战略产生的影响：1技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；2新技术使企业扩大经营范围或开拓新市场；3技术进步可缔造竞争优势；4技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；5新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。三、行业定义及环境分析重点一定义行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。二行业生命周期大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是特别重要的考虑因素。在判定企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。此处留意多项选择题所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何开展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断开展变更。市场中充溢各种新独创的产品或效劳，管理层采纳战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期该行业已经形成并快速开展，大多数企业因高增长率而在行业中接着存在。管理层需确保充分扩大产量到达目标市场份额。需大量资金到达高增长率和扩产准备，现金短缺。设置进入壁垒，阻挡竞争者进入行业。成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更剧烈。后期一些企业因投资回报率不满足而退出行业，一小局部企业主导行业，需监控潜在兼并时机、探究新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。衰退期行业生产力过剩，技术被效仿后出现的替代品充满市场，市场增长率紧要下降，产品品种削减，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。三波特五力分析模型(Porters Five Forces Framework)1.五力模型图迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可到达的最终资本回报率。2.五力模型中五种力气的比拟分析：五力内容阐释新进入者的威逼(Threats of New Entrants)新进入者进入市场参和竞争获得利润，对现有的竞争者构成威逼，减弱现有企业产生志向财务回报率的实力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威逼力度和数量很大程度取