日前，在 CCWRESEARCH 公布的 2002 年上半年中国家用台式电脑用户研究报告的统计数据 中，一个名不见经传的电脑新军神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家 用电脑的前五强。神舟电脑的“一路飙升”，被业界誉为电脑版的“深圳速度”。有人认为，是神舟电脑借助了 其母公司新天下的部件制造优势，也有人说，这应该归功于其独树一帜的低价策略，因为只 有这个“杀手锏”，才使其攻城拔寨，过关斩将，跃进前五名。那么到底神舟电脑是如何快速成长起来的呢？其低价的营销推广策略起到了什么作用？神舟 电脑突围的关键是什么？请看本期的营销实战。背景受“ 9 11 ”事件的影响，加上泡沫经济的余威未尽，今年上半年全球PC市场继续保持萎靡不振的形势， 与疲软的国际市场形成鲜明对比的是国内 PC 市场却依然强劲， 销量保持了 20% 以 上的增长率。与去年相比由于 P4CPU的价格大众化，中国的 PC格局进入了重新组合的阶段。去 年很多借助 P4 杀入 PC 市场的厂家，现在又是“几家欢乐，几家愁”，情况各不相同。TCL 、海尔、海信等一些凭借自身优势进入PC 市场试图做品牌延伸的传统家电厂家，其命运现在却各不相同。海尔把电脑的制造业务全部外包，虽然没有明说退出PC 市场，但实际上已完全没有了当初的豪言壮语； TCL 去年凭借 P4 火了一把，但是今年却没有什么大的动作，总体很平 淡，虽然跟着联想炒数码的概念，但是没什么起色，最近唯一的亮点就是承诺“三包”。今年上半年的老大依然是联想，但是从市场占有率的增长方面看，并没有多少进步。机会据估计，中国的 PC 市场预期成熟容量大约在 3000 万台左右，与现在的 1000 万台总量相 比，市场的上升空间很大。可以说， PC 依然是黄金般的朝阳产业。虽然有人认为，随着电脑组装机与品牌机的价格越来越接近，电脑配件市场将不可避免地面对 “天花板现象”，即市场虽不会消失，而发展空间已十分有限，但是事实上，IT 市场的冬天实际上是欧美国家的冬天，他们发展了三十几年，电脑普及，市场饱和，IT 制造业外移，而中国的 IT 业却依然有着广阔的市场。在中国，随着消费者消费行为越来越理性，盲目跟风的状况已一去不复返。消费PC 市场的形态将发生变化，消费 PC 将由投资品走向消费品，消费群体将由贵族化转向平民化。从发展来看，PC 行业仍然是下一个不断增长并且极具发展潜力的行业之一，这是一个不争的事实。然而，当PC作为消费类数码产品走入寻常百姓生活的时候，PC的高技术面纱已经扯下。今天，对于中国的 PC 厂商而言，重要的使命就是立足 PC 的普及，降低产品的价格门槛，利用企业 技术的进步和管理的进步将成本实实在在降下来，做中国老百姓买得起的产品。神州电脑正是在这样的一种市场预测预估下，成为一支IT 新税部队的。其老总吴海军在谈到自己的企业在竞争日益激烈的市场中争取主动时，底气十足地表示：“神舟电脑虽然市价比对手 便宜约两成，但我们仍有合理的利润空间”。因为“我们是靠自主研发，靠采用新技术不断降低成 本。”进一步讲，就是由于神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整 机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、 CPU 、显示卡、主板等 7 大核心部件，多数国 内电脑厂商的 7 大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自 主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的着名品牌，其自主研发带来的是整体制造则可使其成本 降低两成左右。但是你依然可以很容易发现，神州电脑的母公司新天下集团进入PC 产业的模式，是联想、方正、实达等传统 IT 企业和海尔、海信、 TCL 等新型家电转型企业所不具备的。这主要是 因为这些企业往往从国外 PC 代理升级 OEM 自有品牌，他们最大的优势是推出时间早，但除联想 外大多数企业还不具备自主研发板卡的能力而采取 OEM 生产。新天下显然在这些竞争对手面前， 已经逐步显示出了其竞争优势。优势 这种优势首先体现在民营企业所具有的在决策机制与成本控制上的先天优势。神舟有条着名 的“5 小时反应”制度，即当市场上的某项信息发生变化时，这条信息将以最快速度从终端反馈回 神舟总部，高层对该信息进行判断分析并做出决策，然后其响应决策再以同样速度传达到终端并向 市场公开，整个信息链的往返时间一般只需要 5 个小时。也正因如此，神舟电脑往往能够对市场变 化做出最快反应。而在“快鱼吃慢鱼”的电脑业，快就是成本控制的最好武器。自主研发核心部件则是神舟的传统优势。 神舟的母公司是新天下集团， 其在 DIY 方面的优势 使神舟成为目前国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商，而神舟电脑所 采用的奔驰主板和小影霸显卡也一直是中国 DIY 市场占有率第一集团的着名品牌。 显然， 自主研发 带来的一方面是整体制造成本的降低，同时也意味着神舟电脑可以装配最新的主板技术和显示技 术。事实上，一年时间来，神舟电脑推出的 DDR 内存、 INTEL845GL 主板以及支持大屏幕彩电播 放的 GEFORCE4 显示卡技术都做到了业界领先。PC 品牌庞大而销售渠道则可以说是神舟的创新之举。神舟电脑成立之初，并没有克隆传统 臃肿的销售体系，而是对传统的渠道概念进行了大胆创新：经由遍布全国的近千家专卖店，一台神 舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。神舟电脑渠道尽可能扁平所带来的结果 是产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，使消费者手中的产 品价格层层增高。品牌制造是神舟电脑制造成本下降的又一个杀手锏。其老总认为，全球制造业向中国转移， 标志着中国在制造业上具有很大的优势。全球最有价值的一些品牌都垄断在美国人和日本人手上， 你现在和人家去竞争， 肯定竞争不过。 许多核心技术掌握在他们手上， 在技术上你也领先不过人家。 你拿自己的弱处去比人家的强处，那就是缺点。中国现在最强的就是紧紧抓住制造业，中国的产品 制造业会在未来越来越发达。作为一个制造型的企业，神舟电脑依靠母公司，从主机板、显示卡， 从核心零件的制造开始就已经牢牢把握住了这一点。在此基础上，打造自己的电脑品牌。威胁2001 年全球 IT 业的最大尴尬在于如何面对岁末的盘点，套用大话西游的名言“我猜中了前头，可是我猜不着这结局”。消极的新闻充斥着报章与网络传媒：In tel全年销售利润可能降至 125 亿美元，较前年降幅高达 41% ； AMD 则三年来首次发布亏损性财务报告；联想集团 以“人员优化 5% ”裁员举动躲避着来自股票市场的压力；华为总裁任正非在内部管理会议上的一 篇名为“华为的冬天”的讲话成为中国 IT 业的讨论热点之一。也许是生不逢时，当神舟电脑第一台成品机下线后仅半个月，美国就发生了“9 11 ”事件,世界的 IT 业一片恐慌。有人对神舟电脑此时步入 IT 业心存疑虑。况且，新天下集团已然是电脑配 件市场的老大，守着规模经济就如捧着金饭碗，何必再去趟PC 市场的“地雷阵”？其实，在一个非常成熟、没有热点的市场里，要想挤占一席之地，显然成本太高，风险太大。近期的 计算机世界 曾悲观地写道：“2002 年上半年， 家用台式电脑市场并没有从 2001年增长放缓的趋势中走出来，对家用台式电脑厂商而言，面临的是市场的萧条。”“上半年家用台 式电脑销售量比 2001 年同期下降 % 。 2002 年上半年中国家用台式电脑市场的寒冬尚未过去。”事实也是如此，从 DIY 到生产电脑准系统，并没有太大的门槛。从已有的资料分析，神舟电 脑的销量是上去了，但现在新天下的 DIY 市场占有量值得研究。原来新天下的优势在于 DIY 产业， 它长期以来拥有“小影霸”、“盘英”、“神龙”、“奔驰”等国内最大的一线DIY 品牌，占据全国市场的 30% 左右。然而，作为国内除联想之外唯一同时拥有 PC 与 DIY 两大产业的而又具备自 主研发能力的 IT 企业，在实施自主研发战略两年后，新天下也同样面临着产业转型的威胁。转比不转强，新天下集团终于在权衡利弊之后决定转型了，这宝便押在了神舟电脑身上。策略许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业 在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势，这也 是格兰仕的观点。事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。价格战的实质就是成本领先战 略，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：如果要在价格上与竞争对手相同或相近， 则可以取得更大的利润率；如果追求与竞争者相同或相近的利润，则可以定低价，通过低价策略渗 透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。在当前我国企业普遍缺乏核心 技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略 在赢得竞争优势方面效果是明显的。也许正是相中了这一点， 神舟电脑在其快速发展的进程当中， 低价格便成为了其最大的卖点。 神舟电脑总经理卢振宇对此的解释是，神舟从来不打所谓的价格战，在产业链条越来越细化和透明 的今天，企业之间的竞争势必将表现为成本控制，因为只有成本控制才能决定产品是否真的具有竞 争力， 而价格是企业竞争力的最直接表现。 神舟电脑之所以价格低廉， 是因为从研发开始， 到采购、 生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。其实神舟电脑的低价格，来得也并不容易。神舟董事长吴海军将神舟的价格优势归于三大因 素共同作用的结果。第一因素得自于上游产业链。 神舟电脑的母公司新天下集团本身是 DIY 市场的龙头老大， 具备 研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟 电脑可以在此节约大量成本，正如吴海军的名言“靠技术驱动成本”。第二因素，吴海军自称是私营，这为企业带来了活力。吴海军曾自豪地说，自己现在还在跟员 工一样每天吃盒饭，衣服穿的也是工作服，因为，私营的企业性质决定了神舟电脑不会浪费，在每 个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线， 最多只需要 2 周的时间， 一般只有 1 周；在采购管理上， 吴海军在去年刚招了一个新毕业的博士生 来管理，吴海军自豪地称：“在神舟，采购没有腐败”。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用 的节省，为神舟电脑带来 5%10%的成本下降。第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等 9 个大城市设立了子公司，神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中转与技术支持者的角色， 而这些子公司很多是脱胎于原来新天下的子公司，这样一来，建立子公司的巨额成本就又节省了很 多。很多人都将 DELL 的成功归功于按单生产的零库存制造物流模式和网上直销的零渠道模式，这确实是 DELL 得以成功的最坚实的基石，因为 DELL 创造 了一种模式并成功得以运行，使得 DELL 的管销成本得到最大的控制，但其实对于最终的消费者而 言，产品的性价比合适才是最关心的。事实上，消费者绝对不会因为 DELL 的网上直销、零库存的 生产制造而去买 DELL 电脑，消费者买的是产品完整的价值。同样品质的产品， DELL 卖得就是比 COMPAQ 便宜，这就是 DELL 在短短两三年时间内快速超越 COMPAQ 的理由。显然，神舟电脑是在用心学习和借鉴 DELL 这种总成本领先的市场竞争战略，连神舟电脑的 平面广告也和 DELL 的广告一样具有浓浓的直销式味道，每一款电脑都列出详细的配置并打出醒目 的