至2006年末，江阴市共有农业生产经营户14.98万户，农业生产经营单位338个;常住农业从业人员5.2万人，农业技术人员793人;拥有大中型拖拉机466台，小型拖拉机1432台，大中型拖拉机配套农具568台，小型拖拉机配套农具758台，联合收割机312台。移动公司企业培训管理20世纪90年代以来，世界经济发生了深刻的历史性的变化。这些变化集中表现在信息革命与经济全球化大大推动了各国企业间的国际化竞争，中国的社会、经济和市场环境也发生了深刻的变化，竞争，日益成为企业活动的主旋律。市场竞争的核心就是人才的竞争，而赢得人才的竞争离不开领先的人力资源管理与开发系统。培训作为人力资源管理的重要职能，培训工作的质量，越来越直接地影响到企业的运行品质。成功的企业经验里肯定有一条就是它拥有一套完备的培训体系，顺畅的培训流程，精良的培训教师资源，总是采用最先进的培训方法来培训员工。因此企业培训的高效管理，是实现培训目标的关键，是实现人才开发的基础。国际经验及以往培训中显现出的问题告诉我们，有效的培训管理应从以下几个方面入手：一、确立培训的战略指导思想企业在思想观念上应认识到人力资源培训的利益是无形的，其影响是长远的，必须以长远的眼光，依据企业的长期发展目标，有计划地推动。其中人力资源培训应以建立组织成员共同的远景为导向，让组织成员在共同理想、文化和企业使命的导向下，为未来目标而努力。培训的指导思想应与企业的发展战略相呼应，这样才能培训出适合企业发展进步的人才资源。具体如下：表1培训的战略指导思想业务人力资源从事移动通信网络运营业务，包括市场开拓、新业务开发、工程建设、运行维护、客户服务等具体业务。需要一流的网络建设和维护人才：移动网络工程建设与运行维护技术人才，计算机开发、应用、维护和信息管理人才，新业务开发研究人才；需要一流的经营管理人才：管理、投资、技术项目引进的决策、咨询、参谋人才，市场拓展和客户服务人才，人力资源管理、综合管理和财务管理人才。世界一流移动通信运营公司。目标要求有这样的组织：企业管理要面向客户，客户服务要从规范提高到优质：网络维护由被动到主动，网络管理从单一到整体、从分散到集中；生产职能与管理职能要分离；部分分工作社会化，形成“小机关、大企业”。外部竞争加剧；知识与信息资源不足；人才资源匮乏。内部弱势与人力资源的能力关联密切，如知识资源不足与人力资源管理职能方面未建立知识管理体系有关；信息资源未开发、利用与人才缺乏有关；人才资源匮乏与人力资源管理与开发机制落后有关。外部竞争加剧促使企业内强素质，要求首先解决人的问题，通过员工技能培养和内部竞争来实现。培训体系缺乏是技能缺乏和留住员工的主要威胁。企业发展如何从技术驱动型向市场驱动型转变；客户服务如何从规范提高到优质；网络如何从第二代移动通信向第三代转移；业务社会化如何有效管理企业发展向市场驱动转变需要面向市场的组织架构和高水平的市场开拓人才；提高客户服务水平有赖于客户服务人员素质的提高；技术转型需要的人才如何培养；高水平的经营管理人才如何培养。过去的成功因素有:技术驱动、市场需求拉动、政府政策扶持、行业垄断今后业务的成功需要强烈的质量动机、明确的服务承诺和员工的奉献精神，这需要通过培训来实现。二、建设完善的培训制度完善的培训制度是培训有序有效进行的保障，设计合理的培训制度，能够有力地推动培训的贯彻落实，让培训过程有章可依，有理可循，有效监督培训的完成情况。在制度设计中，应包括以下几个方面：一）制度设计应以人为本传统制度只是对工作进行规定，忽略了制度的对象即人的固有特点，如:感情的需求和信息沟通的需求，也忽略了人的理性的有限性和存在惰性的客观性，从而没有对情感进行规定，造成人和制度的对立，其后果是导致人对制度的反感，为制度的失效准备了条件。因此在制度设计时要以人为本，既考虑对人的惰性的约束，也照顾人的实际需求，以获取人的认同。二）明确培训中的各部门职责分工问题从价值链看，人力资源管理属于支援性的活动，企业的培训需要大量的人力投入，精良的培训队伍是决定培训质量的关键因素。但是，企业培训各方面的资源是有限的，如何合理有效地调动、配置各方资源，是最大限度实现培训目的的根本。应最大限度地挖掘企业内部资源，提高培训效率。可行的办法是将培训的责任分解，由不同的部门、不同的人承担不同的责任，构筑立体的矩阵式的培训体系。其关键是在合理分解培训的责任的同时，用行之有效的规章制度作为纽带，使参与培训的各级人员联结起来，共同推动教育培训的发展。人力资源管理活动不仅仅是人力资源管理部门的活动，而是企业各个组成部门的整体活动（如表2）。表2培训管理层级层级部门举例作用责任高层总经理决策层拟定目标、计划、与政策中层人力资源部支持、服务、管理层解释说明及推行目标、计划与政策低层各用人部门执行层具体实行事实上，让一个人手有限的人力资源部门去管理所有人的实际表现是不可能的，人事档案和绩效考核结果，不能作为用人的全部依据。同时，部门经理承担人事、培训职能已经成为一种趋势。管理权力正在越来越多地向部门经理转移，使得这些管理者承担起更多的员工培训与发展及其它人事责任，这也使得培训本身变得更加广泛。在识别员工培训需求方面，部门经理的作用非常明显。企业正在朝着绩效管理文化的方向发展，培训需求通常要通过个人及其部门经理之间的定期讨论来确定，部门经理最了解员工的培训需要。部门经理要培养人(也包括他自己)，还要确保培训的实施。综上所述，对培训负责的人起码有三种:公司高层、培训及人力资源工作者、部门经理。三）明确培训者的责任培训责任人明确后，培训制度建设还要解决培训者应该担负起怎样的职能与角色的问题。归纳起来，企业的“培训者”，至少要扮演如下一些角色:1、培训的管理者要善于审定培训目标、制定有关政策、安排有关计划。这意味着不仅要对培训活动进行计划、组织、控制并致力于培训质量的提高，而且要与其他部门建立广泛而密切的联系，保证恰当的培训工作能够在设计、实施和评估各个环节得到有效的保障;也要在培训运作体系中建立和维护有效的指挥。2、培训的决定者要能够就提出怎样的培训计划做出决定。这就要求培训者在培训需求的分析、目标的设定、课程的设计、方法的选择、培训课程或活动的效果检验等方面都是个行家里手。3、决策顾问要能够与经理特别是高层决策人员一起，分析企业现状中的问题;评估解决问题的思路与方案;善于将这些思路对以培训去解决问题的具体方法提出建议并且设计培训计划;在培训目标和政策方面，也能够提出建议，显然，这样的顾问得是一位咨询专家。4、培训的实施者通过课堂教学、团队练习、群体工作、个人情况督导等方式，为受训人员提供其所需要的知识、条件、信息、绩效反馈。工作的职能可以说包括了会直接影响学习过程的所有行为。这等于说，企业需要的培训实施者，不管来自企业内部还是外面，他得是一位精通学习的专家。四）设计培训的工作制度为了规范培训实施的实际运作，可对培训的一些具体的工作做出计划以联结各级培训工作人员，并对其进行约束，抑制人们的惰性。具体可参照下表表 3 培训工作制度制度名称制度内容制度作用专业会议制度组织教育培训领导小组、工作小组成员参加的年度专业工作会议 总结上一年教育培训工作； 研究制定教育培训规划； 确定培训战略； 根据企业发展情况对教育培训制度作必要的修订； 批准当年的教育培训计划； 表彰培训先进单位和个人。考核制度 人力资源部对培训中心、各部门的培训工作进行检查、监督、考核； 依据考核结果核定相关责任人的个人日常绩效考核成绩；考核的手段包括：1、根据部门培训工作考核表例行检查2、部门各阶段培训工作计划与总结的收集3、培训经费的监督4、对出现问题的部门发出整改通知单限期整改。用于考核下述情况： 培训政策制度和培训工作要求的执行情况； 培训需求分析 培训计划定制及实施 培训效果评估与总结情况； 培训教材资料管理与提供 培训记录管理 培训调度配合联络制度教育培训工作小组成员定期交流和协调对季度教育培训工作进行检查、落实和总结。奖励制度评选年度培训先进，对培训效果显著，工作表现出色的部门及人员给予奖励。鼓励部门培训工作人员为培训工作而努力，调动培训工作积极性五）建立培训的操作制度一个将培训责任层层分解的类似矩阵式的企业培训体系，参与其中的人员较多，素质参差不齐，仅有培训工作制度约束是不够的，还要对培训工作人员的工作进行指导，使之有规可依、有章可循。因此有必要建立包含培训质量手册、培训控制程序文件、培训及培训考试管理规定、培训常见事务工作规范等文件在内的 培训操作制度(见表4)。表4 培训的操作制度制度层次制度名称主要作用内容摘要质量手册培训归纳整体培训程序概要关于培训的责任、程序概要、岗位标准、培训需求、培训方法、控制要求程序文件培训控制程序描述培训的工作环节和流程 岗位标准的制定； 培训需求确定、申报； 培训计划制定、实施； 培训有效性与效果评价； 培训改进； 培训报告与记录管理细则培训及培训考核管理规定对培训及培训后的考试作出细致的要求 培训的类型、内容及重点、形式； 培训过程的具体操作要求； 培训项目考核的范围及方式； 培训档案记录规定运作流程培训事务工作规范对主要的培训事务性工作的工作环节、流程、工作要求、质量记录作出描述 年度及季度培训计划的定制； 国内外培训安排； 培训前工作准备； 教师的聘用与管理； 各类型培训的具体流程； 考核监督部门培训工作的流程三、确定合适的培训模式培训模式是培训管理的运作程序，如第一步是确定学员的培训需求还是明确培训的组织目标，第二步是制定培训计划还是制定培训战略等等。市场环境瞬息万变，任何一种不能够实现自我变革的培训模式都是无法生存的。培训模式多种多样，关键是寻找一种适合本企业发展的培训模式。企业应根据自身的规模、特点、类型等因素，选择适合本企业的一种或几种模式。一）系统型模式自20世纪60年代起，系统型培训模式就己经开始形成，并得到广泛的应用。系统型培训模式源于美国陆军针对教学体系设置所从事的实践和研究工作，后在英国，随着工业培训局的成立，这种模式以及由此衍生的许多形式得到了极大的促进和完善，这也是目前国内组织有意无意中采纳最多应用最广泛的培训模式。系统培训，是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下五个方面：1）制定培训政策；2）确定培训需求；3）制定培训目标与计划；4）实施培训计划；5）对计划的实施进行评估、审核。系统模式是在对个人或组织的培训需要和培训过程进行全面调查的基础上提出来的，具有两个典型的特征：一是培训被看作是一系列连贯的步骤，二是培训不仅是个阶段性的过程，也是一个培训的循环过程。具体如图1所示：系统型培训模式的出现和广泛运用，是培训理论发展的一个重要里程碑。它为培训者在组织内部建立规范的培训运作体系提供了工具；使培训者认识到培训活动是一种持续连贯的行为；并提出了对培训需求的分析；强调了对培训结果进行评估的重要性。然而，系统培训模式显然只解决了培训过程的实际操作问题，它并没有站在培训战略的高度说明培训职能对企业生存发展的重要性，也没有说明培训实施中相关各方之间的关系，例如培训者、受训者、企业领导之间的关系，最重要的是它未能突出培训职能在培养企业核心竞争力、提高企业的应变能力方面应起到的积极作用。二）过度型模式