建设工程EPC总承包模式的实施细则及实施方案EPC总承包模式（又称交钥匙模式），是设计-采购-施工（Eng/neer/ng , Procurement and Construct）一体化的承发包模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。其首 先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单 位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质 量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同 约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承 发包模式。EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是 在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行建筑法积极倡导、推广 的一种承包模式。这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设 施建设等项目中被采用。一、EPC总承包模式的渊源及特点（一）渊源“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的设计一建造总承包与交钥匙工程合同条件，1999年出版的设计、 采购和施工合同条件以及生产设备和设计一施工合同条件等国际工 程承包普遍使用的合同范本。EPC总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计一采购一施工”各个环节 相分离的建设工程承包模式的比较，并通过这种比较优势体现出来的。（二）特点参照国际咨询工程师联合会（FIDIC ）设计、采购和施工合同条件（99年版）国际工程承包通用合同范本， 比，主要具有以下几个显著特点：EPC总承包模式与传统承发包模式相1、单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确。在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与甲供货物的供应商存在买卖合同关系；而在EPC总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。因此，在 EPC总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付 的建设工程承担百分之百的法律责任。2、工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完 全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行平 行发包，客观上造成设计者站在单纯设计的角度上考虑问题，而不是站在 整个项目的立场上全面考虑问题，往往因设计不考虑工期和造价，且设计 与采购、施工完全脱节，不可避免地会导致采购和施工的返工，导致延误工期、提高造价，从而使工程项目的整体目标无法实现。 而在EPC模式下，由总承包商承揽工程的设计、采购和施工，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购和施工的深度交叉和内部 协调，从而实现整个工程的系统统筹和整合优化，而且由于总承包商能够 将采购纳入设计程序，并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处 理问题，设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求，更 能主动地进行设计方案的优化，从而保证工程的质量，实现工程项目的整 体目标。3、业主风险合理转移，总承包商承担更多风险。EPC总承包模式，给总承包商带来发展机遇的同时，也使其面临更严峻的挑战，承担更广泛的风险责任。在工程建设中，一般将风险划分为业主的风险、承包商的风险和不可抗力 风险。传统的承发包模式中，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、 军事政变等）、社会风险（如罢工，内乱等）、经济风险（如物价上涨， 汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）及外界（包括自然）风险等， 其余风险由承包商承担。若发生不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。而在EPC模式下，业主的风险包括经济风险、外界风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商，尤其在签订EPC总承包合 同时，往往都是在初步设计不完善的条件下签订总价包死的总承包合同， 无疑对总承包商的抗风险能力和风险管理水平提出了更严峻考验。4、对业主项目管理水平要求较低，对总承包商的项目管理能力提出更高要求。与传统承发包模式不同，EPC模式对业主的项目管理水平要求并不高。在签订EPC交钥匙总承包合同后，对业主来说，重点在竣工检验。因此，在整个工程实施过程中，业主介入工程管理的工作会很少，一般由自己或委 托业主代表进行有限的整体性、原则性、目标性的管理和控制而不是干预， 只要总承包商最终能够交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件 并经竣工验收合格的建设工程即可。就EPC模式下的总承包商而言，由于工程总承包是一项复杂的系统工程，总承包商不仅对设计、采购和施工全权负责，还须对所承揽的建设工程的 质量、安全、工期、造价等全面负责，因此，为了保障项目的顺利实施， 总承包商必须对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行 全方位的控制与管理，这无疑对其管理水平提出了巨大挑战。5、工程质量责任主体明确，业主的利益损害赔偿更有保障。对于业主来说，在EPC总承包合同中，合同的相对方只有总承包商一方。因此，建设工程的质量责任主体不但是明确具体的，而且是唯一的。如果 建设工程的质量存在问题需要承担责任的话，业主只需向总承包商追究工 程质量责任，要求其承担违约责任或损害赔偿责任即可。二、EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据（一）法律依据为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计一采购一施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行建筑法在第二十四条明确规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单 位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总 承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多 项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”建筑法的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。（二）政策、规章依据为进一步贯彻建筑法第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了 200330号关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，在该规章中，建设部明确将 EPC总承包模式作为一种主 要的工程总承包模式予以政策推广。三、EPC总承包模式招标管理采用EPC总承包方式在缩短建设周期、加强统筹管理和降低项目风险等方面具有优势。但由于EPC招标模式使用初设方案进行估算限价招标，准确 度不高，要求业主需对初设的方案进行详尽的论证、确认，同时要求总承 包单位的设计方要有较强的设计能力、技术力量和 EPC运作经验，并要有 丰富的施工经验，否则，大量细致的工作在施工图中体现时，可能会出现 偏差及索赔现象。其工作步骤和工作难点如下：（一）、工作步骤：1、取得关于EPC招标的批准；2、业主提供项目功能需求、标准及投资额；3、招标代理单位制定EPC总承包招标文件，并与业主充分讨论定稿（对EPC总承包单位投标报价的确定：在招投标阶段，以立项批准的勘察、设计、施工的总费用作为最高限价，投标单位在此基础上进行下浮报价）；4、按招标程序确定EPC总承包单位（包括勘察、设计、采购、施工）和监理单位，并签订工程总承包施工合同和监理合同；5、在总承包单位完成设计方案报业主和规划部门批准后，进行施工图设计并报主管部门审图；6、业主通过比选方式（或主管部门同意采用直接委托方式）确定造价咨询单位，编制工程量清单，并按总承包单位投标时的优惠水平进行下浮后确 定工程最终合同价格，并以此作为总承包单位办理最终结算价的依据。（一）、工作难点1、需要对工程标准提出明确要求； 2、根据业主提出的工程投资额度，要求总承包单位进行限额设计，并要求提供设计概算；3、需要造价咨询单位进行评审，确保工程量和工程造价准确性;4、需要总承包单位认可合同价：设计施工图完成后，以造价咨询单位编制并通过审核的工程量控制价为计费基数，并以总承包单位在投标时优惠的 比例为依据，计算出合同价。该合同价需要总承包单位的认可。四、EPC总承包模式造价管理与控制（一）项目前期策划阶段项目前期策划决定着项目立项与否，其关键在于投资的投入与产出的分析 对比。在这个阶段，首先是要在对项目的情况和问题做充分调查的基础上， 确定项目的目标，对项目的目标进行系统设计。建设单位在项目前期，策 划的重点是投资估算数额的控制，估算投资数额的大小直接决定着项目的 取舍。因此，在本阶段，应对其目标和计划进行详细分解，对项目建设环 境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。同时，要对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析，按照资源计划、资源单价、项目数据库做出最初项目估算，同时也要把项目经济评价作为项目前期策划阶段的核心。（二）项目设计阶段工程造价的管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键。初步 设计概算是造价管理与控制的基础。因此在项目的初步设计阶段，必须严 格把好项目投资关，这对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作 用。1、合理选择设计单位，实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足项目使用功能，提出经济实用、技术先 进、又有创意的优秀设计方案。只有通过招标或方案竞选方式，才可以避 免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地 发挥投资效益。2、采用限额设计。根据我国工程造价限额体系：估算概算施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概 算控制施工图设计。3、配备限额设计奖惩制度。采用这种奖惩制度，能够激励设计人员调动其主观能动性，加强专业之间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比 较。在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新工艺、 新设计、新材料等方法节约工程投资，建设单位则根据节约投资额度的大 小对设计单位实行奖励；相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计 费。4、运用价值工程优化设计。要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使 二者协调起来，这样才能提高设计质量和控制工程造价。（三）项目施工阶段1、合同方面：以EPC合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求EPC总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制订计 划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与 管理尽量减少合同外的造价支出。2、 技术方面：根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭借 EPC总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展提合理化建议活动， 尽可能地扩大成本控制的范围和深度。技术是造价管理与控制的主要手段 之一。3、质量和安全方面：这是建设单位以及EPC总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故 的发生，使各种损失减少到最低限度。五、EPC总承包模式分包及合同管理（一）分