绩效沟通中的反馈技巧摘 要绩效管理是企业人力资源管理的重心，而绩效反馈 则是绩效管理工作必不可少且至关重要的一环，对推动员工改进 工作意义重大，决定了绩效管理工作的成败。本文介绍了员工绩 效反馈的重要意义，指出当前我国企业在绩效反馈工作中存在的 主要问题，最后介绍了绩效反馈面谈中的常用技巧，并提出了能 使绩效反馈面谈卓有成效的若干策略。关键词绩效管理绩效反馈一、前言绩效管理是主管与员工以合作的方式进行持续不断的沟通与交 流，共同确定绩效目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解， 并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。而绩效反馈，就是主管将 绩效评价的结果反馈给被评估员工，让员工了解他们自身的工作状况， 以总结经验、发扬优势，并帮助员工制定个人工作改进发展计划，从而 对被评估对象的行为产生影响，以最终达到提高员工绩效的目的。绩效反馈是绩效管理工作最关键的一环，能否达到绩效评估的预 期目的，取决于绩效反馈的实施效果。没有绩效反馈员工就无法知道 自己工作是否得到了主管的认可，就会乱加猜测，影响工作心情。没 有绩效反馈，主管就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工 提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制。 离开了绩效反馈，企业的绩效管理将流于形式。如果反馈技巧运 用得洽当，则能有效避免和解决冲突，促进和保证绩效管理，达到良 好的效果。二、绩效反馈目前普遍存在的问题绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在企业绩 效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个 环节，主管和员工都倾向于回避这一过程。1. 对主管来说，这一过程简直就是危情时刻，没有人愿意把绩 效考核的结果，尤其是差的考评结果，摆到桌面上来讨论，因为这 会给自己带来麻烦。许多管理者不愿意将考核结果告诉每一个员 工，这是因为一些负面信息的反馈往往会引起职工懊丧不满的情 绪，不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热忱。从统 计意义上讲，必然有一半的员工，其绩效水平在平均水平以下。但 事实上，员工对其自身的评价预期往往比较高，员工们倾向于对自 身的绩效做出过高的估计。即使是非常准确的、实事求是的对员工 进行绩效考核反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效考核结果不尽 如人意，远低于自己的预期，不够公平，进而产生对负面反馈信息 的反感与抵制心理。2. 对员工来讲，员工对绩效管理可能会有各种各样的想法：有的 员工对任何形式的评估都会很敏感，认为是在找自己的麻烦，内心会 感觉自己的品格和责任受到质疑 ；有的员工希望绩效评估工作公正和 公平，害怕自己受到不公正的评估；有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望，却又担心失望；有的员工平时对上司缺乏信任感，内心 容易产生抵触情绪。这种问题的产生，主要原因就在于主管没有掌握 良好的绩效反馈技巧。三、绩效沟通中的反馈技巧成功的绩效反馈面谈首先来自于事前双方的精心准备。绩效反馈 面谈前，主管应首先做好面谈计划：明确本次绩效面谈主要谈什么， 通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。一般应在一周前 事先告知下属面谈的时间、地点，让下属有充分的时间准备。其次， 主管应收集各种与绩效相关的信息资料(如原始记录、员工业绩报告、 计划总结、管理台账等)，拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收 集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。1. 被考核者的心态分析。在企业中有的人不愿意被考核、或者怕 考核，其中的原因很多。例如，有考核制度方面的原因，有考核结果 应用偏差方面的原因等等。怎么样克服考核的畏惧心理呢？这还得从分析被考核者的心态入手，具体表现在：人员类别心态分飯占旦十hrH AA-nnJL TT C3-VrrhiJr-feEi il r ULl-nr _ j ：_“ah r 11(H个别事惰还做得不错囁；I亠(30标汾完咸主骂是坏境条件拽他人的解响;我比棊某做唱要给 应比他得到的评价奸才对,II门用氏乍替对報育成PL怎也呼侨都无箭谐？1无所谓者1斗士尸!网护 1 *_口JM*1J 1反抗：被主管提出缺点或短处时，生气、反抗，出现不愿意再 沟通的心理和反应。攻击：当下属感受到威胁的气氛，会反射性地攻击对方，或在 内心说：“你曾经还不是一样 ？? ”。自谅：下属把办不好事的理由讲出来或在内心列出来，使自己 原谅自己。压抑：下属听了批评，把火气或不愉快的事物压在心里，逃避 不去想它。否定：如果沟通或批评的内容对自己很不利，便拒绝接受，否 定对方的陈述。转移：为隐藏自己的无能，而特别强调比自己还差的人，使主 管觉得自己还表现尚可。逃避：沟通时，尽量避免谈到要暴露自己缺点的地方。转换：以生病或心情不佳为由，转移主管视线。抑制：为了不想在主管或他人面前出错，便抑制自己的言行举 止。例如，在沟通时一言不发。所以，主管要能洞察下属的自我防卫心理和自我防卫反应，了解 下属出现自我防卫的背后原因，因势利导，并特别营造适合沟通的、 信任且愉快的气氛，以降低下属的恐惧与防卫。2. 反馈方式的选择。没有特别的某一种反馈方式在任何情况都是有效的，我们现在将讨论三种反馈方式：指令式、指导式、授权式。指令式：指令式是最接近传统的反馈模式，对大多数管理者来 说，他们最习惯这种方式。其主要特点是管理者只告诉员工：他们所 做的哪些是对的，哪些是错的 ；他们应该做什么，下次应该做什么；他 们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后 按管理者的要求去做事情。一般而言，人们很容易对指令式持否定态 度，因为它以管理者为中心而不是以员工为中心。指导式：指导式以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心，同时管理 者对所反馈的内容更感兴趣。用指导式反馈同样信息时，主管会不断地问员工：为什么认为事情做错了？是否知道怎样做更好？在各种方法中，你认为哪种最好？为什么？假如出 现问题怎么办等等。这样，员工就能在对某事取得一致意见之前，与 管理者一起探讨各自的方法。授权式：授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为 中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点， 而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。通过不断提出问题， 来帮助员工探索和发现。这些问题与指导式所问的问题类似，但问题 的内容更广泛、更深刻，很少讲授。3. 反馈过程的重要细节事项。作为部门管理者，通常既是基层行 政领导，又是业务领导，对下属的考核过程，实际就是一个言传身教 的过程，需要注意以下细节问题：适当的场合、适当的时机、适当的 方式、适当的角度、适当的内容、适当的技巧，适当的肢体语言。 反馈的场合一般有主管办公室、主管办公区、会议室。相比而言，会议室较为理想，既正式又没有主管办公室的压抑，外界干扰小，易 于交流沟通。一般不宜于在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈。(2) 反馈的时机应在取得了一定数量与范围的统计数据之后。作 为主管，平日里与下属应有很多的工作上的接触，对员工的工作进行 具体的安排与指导，但考核的沟通要用数据说话，要有量化的指标， 不是泛泛而谈，从指标数据上，找出与部门工作目标存在的差距，评 价出工作的好坏。(3) 反馈交谈的方式要适当、灵活多样，根据不同对象，可取直 截了当式、迂回式、引导式、启发式，通常员工心态正常，都可以进行直截了当地反馈交谈，对于一些有突出个性的“问题员工”，需使 用其他方法来反馈交谈，以达到实质性的双向沟通，达成一致的效果。(4) 反馈交谈的角度要适当，往往对于沟通的效果非常关键。在反馈交通中要注意使员工感觉评价是有客观依据的(公正感)；使员 工感觉评价是使自己不断进步的(公平感)；要有同理心，也站在对 方的立场看待分析一下问题，使分析问题更全面、层次更高，使得被 考核者能有自我知觉的突破，能有改变的省思。(5) 反馈的内容要适当。对下属的考核，忌用“我觉得”、“我认为”， 而没有具体实例，主管平时要多观察、多记录、积累数据，应就事论事， 不涉及人格及价值判断。不以偶然事件进行最终判断，注重一贯行为。(6) 反馈的技巧要适当。做为好的反馈者，首先要做好的倾听者， 应该全神贯注，听出话中话，鼓舞说者畅所欲言，控制情绪，排除干 扰，注意对方的眼神变化及身体语言，从中抓取信息，察觉他人感受， 注意讯息互动与回馈，尊重对方的自信与自尊。通过反馈的过程，使 被考核者明白，绩效考核不是简单地分出优良中差，而是以此为手段， 去实现我们的绩效目标，要不断地辅导修正，接近目标。(7) 反馈中要善于运用肢体语言，设法营造一种舒畅的谈话气氛， 让下属感觉有亲合力。比如沟通过程中保持目光接触、多一点真诚的 微笑。在面对面的交谈中，主管应通过面部表情、身体姿势呈现出自 然、大方、开放的姿态，去掉双方之间的物品，如桌子、书本等，身 体尽量前倾，保持身体一直面向下属。不要双手抱在胸前，也不要翘 起“二郎腿”，也尽量不要接听电话、扫描手表、翻报纸、玩弄钢笔 等，因为这些“小”动作无疑表示你很厌倦，对双方交谈已不感兴趣。 值得指出的是，考核者还应注意观察被考核者在反馈之后实际工 作中的表现，以判断反馈的实际效果，并根据情况及时做出调整。参考文献：1 许小东：绩效评估反馈面谈，中国人力资源开发，2001.92 程文文：绩效考核中常见的错误，人事管理，2000.83 王 玫：员工绩效的评价，企业改革与管理，2002.5