工程项目管理中施工成本的强化控制方法赵文威（江门市新会区江大洲建筑工程有限公司新会 529100）1 前言随着我国投资者结构的调整和建筑行业的市场化，施工企业的竞争愈演愈列，全行业步入了微利时代。由于承接任务后施工组织、施工方式、资金运用和经营管理等方面均会发生一系列变化，因此给成本控制带来了许多新课题。从目前的情况看来，施工企业一旦管理松懈或责任不明，则难免会出现亏损局面。唯一的出路是强化施工成本控制，也就是说需抓住影响成本费用的各个环节，从事前、事中、事后全过程实施成本控制，从真正意义上落实成本管理。笔者结合多年的工程实践，总结归纳强化成本控制应注意的一些问题。2 工程合同阶段的成本控制 工程合同标价的高低直接关系到项目经济效益的好坏，投标本身无疑是一场激烈的竞争，由于建筑市场尚未完全规范化，而许多施工企业为了中标而不惜将标价尽可能压低，甚至达到扣除投标费用和垫资成本后几乎无利可图的程度。从去年笔者单位的一些中标项目看来，降低幅度平均达到20，若是管理良好还可能略有微盈，否则必定发生亏损。因此，科学合理地计算投标价格显得尤为重要。即使为了获取更多的施工任务而将工程投标价调低，其降低幅度也应控制在不发生亏损的限度内。投标过程中会发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等，一些统计数据表明，投标费用约相当于当年完成产值的5，其中未中标工程的费用占25，因此提高中标率和节约投标费用开支成为降低成本开支的一项重要内容。首先要设立专门的投标机构，抽调既有理论知识又有实践经验的工程技术人员组成研究团队，收集和分析建筑市场的有关信息，不断提高投标人员的素质和责任心，不能一有工程就盲目地参与投标，而是要进行认真的分析研究，认为 一定把握中标才参与。同时，对投标费用要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列二级科目进行会计核算。3 项目责任成本核算施工企业参与招标投标，在中标签订械程施工合同后，应确定目标项目责任成本，这是实践成本控制至关重要的一个环节。对中标同标价实行项目评估是项目责任成本核算，才能在施工过程中真正使成本得到良好控制。从各中标工程来看，因降价幅度不同，中标价格也各不相同，为了统一考核标准，对中标项目首先要对中标价格进行复核，分析哪些项目工程造价较高，可能盈利；哪些项目工程造价较高，可能盈利；哪些项目工程造价较低，可能亏损，然后编制内部施工预算，其编制以“按施工程序，明细到部位”为原则，既为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。根据实际施工程序，按部位编制的内部预算具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患控制在最小工作面，降低了大面积失控的可能性。根据编制的内部施工预算和费用项目，将工程价款分成两大部分，一是项目部的直接开支即责任成本，包括其本身开支和完成工程需要的工、料、机和其它直接费等；二是公司间接费用开支，如项目部直接向甲方结算的则为上交费用，包括公司的管理费用、各项税费和利润等。这一分解十分重要，它是否科学合理直接关系到项目责任成本考核是否合理公平，我们通过对大量项目工程成本与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内。责任成本的出发点是责任，落脚点是核算，项目部对分给自己的责任成本必须按管理责任进行分解。现行的施工方式一般来说应分成3个部分：项目部现场管理费用开支，包括其开支的间接费用和不能并人间接费用的管理费和财务费等；施工企业自行完成工作量核算;协作队伍完成的分包工程量核算。对项目部本级开支的现场费用，首先要做到机构责任明确，人员精简，然后根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、通讯费等重点费用核定标准，总额控制。对自行完成的工程应确立以工序评估，班组承包的方式进行成本控制。工序评估是依据项目部的责任成本，进行再一次的预算公割,如桥墩施工可以公解为墩帽、墩身和承台，再根据各部分的不同情况细分立模、拆模、钢筋制作、混凝土灌注等多道工序。通过评估测算出道工序人工、材料、机械的消耗额，并把这消耗额作为内部工作队和班组的责任费用确定下来。对于施工机械台班承包单价，我们在实践中总结出定额与现场考察相结合的办法来确定，即按实际需用人工计算人工费，按定额结合实际考核数据确定燃料费，按实际考核数据运行周期、设备的新旧和主要配件的磨损程度等。合理调整单价，同时制定奖惩措施、分成办法及鉴定和批准程序等。工序评估不仅是把好算帐关的重要环节，也是实施班组承包和责任成本考核的重要依据，在这一基础上,项目部与内部工程队签订工程施工合同，内部工程队与班组或个人签订劳动合同，按照工程施工合同的具体要求，实行层层承包，一包到底。按照责任成本核算的具体内容、操作规程和定额标准，本着“谁管谁负责”的原则，积极落实成本控制岗位责任制，签订责任成本经济承包责任状，将成本管理的职责和降低的指标，分解落实到班组、个人或每台机械，要项目上下形成成本管理责任体系。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，还要科学、合理地确定分包工程的价格一，分包合同要制定规范文本，一次定价，不留活口。单位工程竣工后在及结算，防止“秋后算帐”，避免经济纠纷的发生。依据合同条款并经过计价，与分包商进行结算，根据有关规定规范地做好分包队伍合同的签订、预付款和工程款的支付，保函质保金的扣留等工作。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前，分包工程的比例越来越大，管理不好则易出现问题，因此架强结这部分工程的监督检查是很重要的，包括：参与选择和审批协作队伍；监督审查合同的内容，特别是分包工总量和价格；监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台帐、按合同号、分包单位、工程价及时记录结算情况。4 加强施工现场管理任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，特别是基础划等号一，临时工程等隐蔽项目，项目管理人如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时及时与现场监理办理签认手续取得索赔，是项目管理的一项重要工作，直接关系到期同目效益的好坏。如我司承接的某工程项目，中标价降低20%以上，中标后经分解测算，扣除上交税金和管理费手后应会发生亏损，但由于项目完工结算价增加了不少，加上认真做好项目成本分解和控制等工作，不仅完成了各项上交任务，面且还略有盈余。此外，在施工现场管理中，要大力把好质量关，减少返工造成的浪费，如因投入品的质量不合格，或者由于工艺程序欠缺，导致工程质量不合格而返工，将造成返工损失，甚至造成永久性缺陷，加大施工成本支出且影响工期。因此，在施工过程中，应对影响工程实体质量的5个重要因素，即施工有关人员因素进行全面的管理控制，加强工程进度和质量管理，争创精品工程，这也成为施工企业取得良好经济效益和社会效益的重要途径。5 抓好资金管理，降低资金使用成本 施工企业一般都是高负债经营，第年需支付大量的资金成本，因此必须要控制贷款额度，提高资金周转率，一手抓成本，本手抓资金。任务和资金历来是困扰国的施工企业发展的两大问题，造成资金紧张的原因的很多，客观因素也很多，有标价低(收入减少)、各种保函、质保金(资金抵押)、完工价款结算滞后(通常达一个月以上)、建设单位拖欠工程款等。对资金问题一旦稍加放松就会影响施工，而一味从银行贷款，就会加大财务费用支出。