程序文件沪 杭甬 集 团项目 开发程序文 件 号版次1编 制HG-X-1*审 核批 准共 2页第 1页日 期日 期日 期生效日期更标记处数更改单号更 改 人更改日期更标 记处 数更改单号更 改 人更改日期改改记记录录1. 目的、范围及适用1.1.本程序的目的：提高项目开发的效率，确保新项目对公司价值的贡献。1.2.本程序的适用范围为沪杭甬公司项目开发工作。1.3.本程序由公司项目开发部拟订，其解释权及修改权归公司项目开发部。1.4.本程序自 2000年 月 日起执行。2. 职责2.1.项目开发流程的总责任人是项目开发部经理，通过不断提高本流程所需的技能、在公司中宣传贯彻本流程、在实际项目开发过程中协调、并不断改善本流程，来确保公司项目开发工作的高效和顺畅。2.2.公司内所有人都有权提案。2.3.行业项目开发经理负责初步筛选商业计划书或购并项目提案书、提出立项建议、立项后的项目评估、组建项目小组制订项目实施方案、组织并参与交易。2.4.各部门经理与业务单位主管及其他人员根据需要加入项目小组，参与提案、制订方案及参与交易。2.5.分管副总负责立项评估的终审、项目实施方案的初审，并签署意向性与正式协议，提名购并后项目公司的总经理和联络经理。2.6.总经理负责终审项目评估报告、项目实施方案和意向性协议，任命购并后项目公司的总经理和联络经理。2.7.董事会负责审批项目实施方案和意向性协议。3. 程序概要3.1.产生项目信息，有两种项目信息：公司内部内部发展项目或外部购并目标项目，前者形成内部发展项目商业计划书，后者形成购并项目提案书，提交到负责该行业的项目开发经理处。产生项目信息有两条途径：分管该行业的项目开发经理主动在他所负责的行业中寻找到的项目信息；公司其他人员提交的项目信息。3.2.负责该行业的项目开发经理根据公司战略要求对商业计划书或购并项目提案书作初步评估，在商业计划书或购并项目提案书书上填写初选意见，剔除不符合要求的商业计划书或购并项目提案书，并存档；把有价值的、需立项作进一步评估的商业计划书或购并项目提案书书报送分管该行业的分管副总经理。3.3.分管副总经理对商业计划书或购并项目提案书书进行审批，不同意立项的签批后交项目开发经理存档，并反馈给提案人；同意立项的由项目开发经理组建项目小组对该项目进行评估。3.4.项目开发经理完成项目评估报告提交分管该行业的副总经理。3.5.分管副总经理初审项目评估报告，未通过的或责成项目开发经理作进一步评估，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档；通过的提交总经理审批。(文件号)版次沪杭甬集团项目开发程序共2页，第2页3.6.总经理终审项目评估报告，未通过的或责成分管副总进一步评估，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档；通过的交项目开发经理设计项目实施方案（包括交易方案和交易后管理方案）。3.7.项目开发经理组建项目小组制定项目实施方案，提交分管副总初审；通过的提交总经理终审；未通过的返回项目开发经理修改，再转入3.7。3.8.总经理终审项目实施方案，通过的分2 种：内部发展的项目指定人员（一般为提案人）组织项目小组进入实施；并购项目由项目开发经理组织项目小组实施交易。未通过的或责成分管副总进一步修改，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档。3.9.达成交易后，根据项目重要性分管副总或总经理签署意向性协议，并提交董事会或股东会审批；未达成交易的停止。3.10. 董事会或股东会批准的一方面由董事会秘书室备案并披露信息，一方面进入交易后管理；未批准的停止交易。3.11. 由分管副总提名并有总经理任命一名总经理（多数情况下为该公司原总经理）和一名购并联络经理（一般为沪杭甬的资深经理）负责执行项目实施方案的购并后管理部分。4. 相关程序文件4.1.HG-P-1战略规划程序5. 附录5.1.项目开发流程图5.2.项目提案表5.3.商业计划书5.4.项目评估报告5.5.项目实施方案5.6.意向性协议书5.7.正式协议文件 号程序文件沪杭 甬 公司关键业绩指 标体系 程序版次编 制审 核批 准共 1 页第 1 页日 期日 期日 期生效日期更标记处数更改单号更改人更改日期更标 记处 数更改单号更改人更改日期改改记记录录1 目的、范围及适用1.1为了公司业绩评估的有效性和系统性，并为业绩评估提供的客观公正的标准，特制订本程序。1.2本程序的适用范围为沪杭甬公司总部各部门及下属各管理处、分公司。1.3本程序由公司人力资源部拟订，其解释权及修改权归公司人力资源部。1.4本程序自 2000年 月 日起执行。2 职责2.1公司关键业绩指标体系的总责任人是人力资源部经理。2.2人力资源部负责公司关键业绩指标体系的建立与完善，并监督实施。2.3各业务主管根据业务需要，拟定下属的指标，经审核后负责实施。2.4人力资源部负责关键业绩指标体系的更新，并备案。3 程序概要3.1公司在业务战略的指导下，由人力资源部拟定公司需要考核的内容指标体系，为公司实现战略目标提供有效的过程控制。3.2由总经理办公会议审阅人力资源部提交的公司关键业绩指标体系。3.3根据总经理办公会议的结果，人力资源部汇总公司关键业绩指标体系，并提出公司内岗位关键业绩指标的设定方案。3.4总经理对最终关键业绩指标体系及岗位关键业绩指标设定方案审阅。3.5由人力资源部组织，并提供建议，分管副总设定部门（分公司）经理关键业绩指标内容。3.6总经理审阅部门（分公司）经理关键业绩指标内容。3.7由人力资源部组织，并提供建议，部门经理设定部门内岗位关键业绩指标内容。3.8分管副总经理审阅部门内岗位关键业绩指标内容。3.9人力资源部汇总实施。3.10 关键业绩指标作为岗位 FOCUS PLAN 中的必要内容。3.11 当公司业务战略、组织战略或市场发生变化时，需对关键业绩指标体系进行修正。沪杭甬公司确定岗位关键业绩指文 件 号程序文件程序标版次编 制审 核批 准共 1 页第 1 页日 期日 期日 期生效日期更标记处数更改单号更 改 人更改日期更标 记处 数更改单号更 改 人更改日期改改记记录录1. 目的、范围及适用1.1.为了公司对工作过程的可控性，并为业绩评估提供的客观公正的标准，特制订本程序。1.2.本程序的适用范围为沪杭甬公司总部各部门及下属各管理处、分公司。1.3.本程序由公司人力资源部拟订，其解释权及修改权归公司人力资源部。1.4.本程序自 2000年 月 日起执行。2. 职责2.1.确定岗位关键业绩指标流程的总责任人是人力资源部经理。2.2.人力资源部负责公司岗位关键业绩指标管理体系的建立与完善，并监督实施。2.3.各业务主管负责制定下属的具体指标，并适时监控。2.4.人力资源部负责考核的组织，协调平衡，并备案。3. 程序概要3.1.公司在业务战略的指导下，在各部门预测的基础上，讨论确定下一年度的工作目标，本项工作在12 月份进行。3.2.根据公司的年度目标，确定各部门的工作目标与计划。3.3.根据公司及部门的业务计划，公司管理层与部门经理沟通，参照公司关键业绩指标体系，确定部门经理关键业绩指标，并完成FOCUS PLAN。3.4.部门经理要求岗位责任人对下一年度该岗位的关键业绩指标进行预测。3.5.部门经理根据部门的工作目标，在公司关键业绩指标体系的基础上，参考岗位责任人的预测，与岗位责任人讨论确定下属岗位的关键业绩指标，并完成 FOCUSPLAN 。本项工作在新年度的1 月份完成。3.6.人力资源部对业绩指标进行备案，并协助实施完成FOCUS PLAN 中年度个人发展目标。3.7.主管关键确定的关键业绩指标对该岗位进行适时跟踪，及时解决发生的问题。3.8.关键业绩指标作为定期汇报时的主要内容。文 件 号程序文件沪杭甬公 司3 6 0度评 估程 序版次编 制审 核批 准共 1 页第 1 页日 期日 期日 期生效日期更标记处数更改单号更 改 人更改日期更标 记处 数更改单号更改人更改日期改改记记录录1 目