员工绩效考核制度第一条 工作绩效考核，简称考绩，目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工 作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动，以及提薪、 晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价指导员工有计划 地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。第二条 绩效考核原则。1 考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、 短处，以扬长避短，有所改进、提高；2 考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；3 考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；4 考绩自始至终应以公正为原则，决不允许徇私舞弊。第三条 适用范围。本规则除下列人员外，适用于公司全员。 1考核期开始后进入公司的员工； 2因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。第四条 考核步骤。1确认评价要素与着重点，确定并填写评分档次；2综合若干评价要素，确定并填写最终评分档次； 3再对考核表进行一次全面回顾与检查，考察各项要素之间的评价结果是否 具有内在统一性，清除相互矛盾的因素；4进一步考察被考核者在同组内的相对位置，即名次排列是否合适； 5进行综合评定部分的考核评价，综合评定的评语，引入对人本身进行评价 的综合因素，但切忌脱离事实，随意推测，甚至感情用事，力求客观公正第五条 在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者 填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理 解。第六条 考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评 定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及 相应的期待、目标和条件等等。适用总公司员工） 适用子公司职员） 适用子公司工人）第七条 人力资源部负责考绩的计划和具体组织工作附件一 公司员工绩效考核表（ A） 附件二 公司员工绩效考核表（ B） 附件三 公司员工绩效考核表（ C）员工绩效考核办法员工绩效考核是公司人力资源管理的重要一环 . 它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖 惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，为保证员工绩效考 核有效地进行，特制定本办法：第一条 员工绩效考核工作由人力资源部统一组织归口管理，各部门和直属单 位具体实施。第二条 员工绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核 由直属主管主持，以员工实绩和行为事实为依据（考核结果与本人见面），考核评分、 评语对不同的人应有差别，即考核应坚持公开、公平、公正、差别性等原则以保证考核 的客观性与激励性。第三条 年度考核分年中考核，年终考核二种。年中考核主要用于改进上半年工作 绩效，发放季度或上半年奖金。年终考核主要用于年终奖金、调薪和职务晋升。第四条 绩效考核的工作原则：4.1 考核结果与员工本人见面。4.2 主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。4.3 考核结果员工应签名，有意见可表述，无签名考核结果同样有效第五条 考核因素为 _类： 各项考核因素及定义（略） 各考核要素的定义是明确的、 统一的，在考核时， 均应以统一的定义作为评价标准， 进行相同尺度的评价。设计考核标准时，一般可在定义的“好”或“不好”的基础上加以细分, 形成“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。第六条 考核采用评分与评语相结合的方式进行 :6.1各类考核因素均分为A、E、C、D、E五等级6.2 权重6.3 考核在逐项考核计分后由主管写出评语 , 评语应包括员工的主要工作成效 , 总体 评价和对员工改进工作绩效的计划。第七条 强制分配强制分配取之于正态分布，以哥门为芳核统计单仏 按下列分值强希吩配五等级制ABCDE年度分值人 援每年决算后再公布 员比便第九条考核程序考核依下列程序进行：9.1员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。9.2直接主管以下属的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。9.3事业部与职能部进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告 知员工。9.4由直接主管与员工面谈，并提出改进意见.如员工本人不同意主管考核 意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结果。9.5半年考核时，各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表 半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数 汇总表一并送交人力资源部。9.6员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部应对年终 考核结果作出分类统计分析，报正、副总经理进行签核。第十条 考核后的影响10.1半年考核结果交部门保存，并汇总评分上报人力资源部.10.2员工的年终考核交部门，由部门主管进行综合平衡并提出对员工升、 降、调、转、奖惩、表彰等意见。部门所提出意见要保证考核结果呈正常态势分布，符 合人力资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求。绩效考评制度绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在 职务上的工作行为和工作效果。一、考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高 员工的满意程度和未来的成就感。2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。二、考评的原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少 应保持 1 年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、 偏见等带来的误差；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。三、考评的内容和分值1、考核的内容分以下三部分：（1）重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3 个，由任务布置者进行考评；（2）岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；（3）工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或 被服务者进行考评。2、分值计算原则上，总分满分 180 分，重要任务满分 90 分，岗位工作、工作态度分别为45 分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。四、考评的一般程序1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；3、直接上级一般为该员工的考评负责人； 4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。五、保密1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。六、其他事项1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；2、考评每季度进行一次，原则上在 3 月、6月、9 月、 12月下旬进行；3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训 （由人力资源部组织） ；4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考 评人共同制定。七、本制度自颁布之日起实行。 事考核与能力开发制度一、本公司实施能力开发面谈制度（以下简称面谈制度）的主要目的是：1、通过向员工反馈职务的执行情况和执行结果，为员工创造了解自己优缺点 的机会，培养员工以自我认知为基础的自我开发态度。2、在上级主管的协助下，员工独立自主地订立自我开发目标，由此加深员工 对工作的关心，藉以培养员工的责任感。3、上级主管与下属员工友好相处，保持良好的人际关系，从而形成公司的良 好协调、沟通氛围。4、正确地把握员工的心理特征、能力及素质，并使员工极大限度地发挥聪明 才智。5、具体地掌握员工职务执行过程中出现的问题以及员工发展的需要，藉以制 订个人的培训计划。二、实施要领能力开发面谈表应由当事人与上级主管共同制定。1、对象（附表一）男女正式在职人员。 但如果是以正式职式加以看待的临时员工以及公司认为有 特别需要的人，也可以作为面谈的对象。原则上应由直接主管负责面谈2、方法人事课于每年 3月及 9月下旬把能力开发面谈表（以下简称面谈表），报送各 单位主管。单位主管接到面谈表后，各直接主管首先同被面谈者商定面谈日期，并至少应 在面谈日期前一周把面谈表交被面谈者填写，同时预先告知面谈日期，请被面谈者于面 谈之日前呈送所填的面谈表影印本。面谈于 4 月及 10 月实施。3、场所面谈须在面谈者、被面谈者均可心平气和沟通交流的场所进行。不可在他人进进出出、说话声、电话的呼叫声等分心的地方进行面谈。如在总 公司，可选择会议室、用餐时间外的餐厅、休息室等场所。面谈后在工作场所内实施，原则上要与私人洽谈相区别。4、面谈后的处理面谈结束后，面谈者应填写规定事项，经当事人鉴名（或盖章）确认后，呈送 所属部门主管批示。所属部门主管批示后，正本交还被面谈者，副本则由面谈者保存（面谈者并非 直接主管时，直接主管应保存一份影印本）。因面谈表是表示员工的绩效、成长履历的重要资料，务必妥善保存。5、面谈的进行方法请于面谈前，详细察看面谈手册，做好充分的准备，使面谈达到理想的效果如果对面谈有疑问或问题时，可与人事课协调解决。面谈时请准备职能手册、工作项目一览表、工作分配表、能力开发制度，上级 主管和员工要充分加以利用。6、面谈表的运用与管理被面谈者：经常同自己的能力开发目标对照，查看进展情况，作自我检查。在职务执行过程中，对上级主管所作的指导加以利用。面谈表是显示自己的成长履历，要按年度顺序装订成册妥善保管。上级主管：随时查看面谈表，利用这一掌握员工的资料。不间断地根据面谈表作检查跟踪工作。在员工执行职务的过程中，尽可让员工就职务执行的手段，方法等自主地予 以处理，籍以提供其本人发挥能力的机会。同时要注意分配给员工力所能及的工作。作为同员工交换有关职务情况或要求改善提案时的材料。将面谈表妥善整理保管，可即时对面谈表进行提示说明。员工调动工作时，应及时送给新单位主管。7、能力开发面谈表的填写能力开发面谈表是以开发员工能力为目的而设计的。员工应充分认识到，面谈 表并不是填给别人看的，而是为达到提高自己的能力及素质这一目标而作的计划。员工 须就面谈表的内容先同主管充分沟通，取得协助；面谈表填完后，也须同主管作充分洽 谈。8、管理、监督者手册的利用与处理 编订管理、监督者手册（附表）是为使面谈同管理业务的重要方面 洞察员工相结合。面谈阶段，须同时就开发目标、业务目标、改善目标协商，经员工的认同与共 识后作出决定。上述三项目标是员工后半年培训的基本项目。根据原来的目标管理构想，具体、明确地订出业务目标和改善目标。制订目标 时，应把着眼点放在提高员工水准上。首先研究清楚员工为完成业务目标、改善目标所必须的培训要点，然后制订开 发目标。上级主管要高度重视和关心员工的发展与成长， 同时把进步的情况及时反馈给 员工。依据本期的各种目标或每月指导上的重点项目，对员工的行为进行地观察、分 析。每次观察、分析的结果，都应填在手册上加以保存。手册要特别小心予以保管。手册的处理， 不要让员工有手册就是“生死薄”的顾虑、 想法，使员工能确实、 有效地利用，以达到自我开发的目的。软件工程师日常工作考评标准（考评方式：开发经理考评 ）考评说明：