公司员工晋升管理制度完员工晋升管理制度第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工 作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通，满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力， 进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则(1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工 的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。(2 )逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般 逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。(3 )纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以 沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋、由、乂升通道。(4 )能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职 位可升可降。(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适 人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件：(1) 具备较高职位的技能；(2) 相关工作经验和资历；(3) 在职工作表现及职业道德；(4) 完成职位所需的有关训练课程；(5) 具有较好的适应性和潜力。五、晋升核定权限：(1) 高层由总经办提议，经总经办核定；(2) 各部门主管或助理，由公司总经理核定；(3) 各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提 议，呈总经理核定。六、管理职责划分人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的 审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部 门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工； 由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进 行初步核查。第二章员工职业发展通道一、纵向发展部门普通员工一部门主管或助理一部门经理或副经 理一高层横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果 发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算， 再晋升为某一系列岗位管理职位。第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主 管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负 责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展 辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理 为辅导人。二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公 司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技 能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发 展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情 况。三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业 发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表（附件 一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等 内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查， 员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发 展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度 培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需 求确定培训内容。五、人力资源部每年对照员工职业发展规划表 检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况， 并提出员工下阶段发展建议。六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部 门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目 标与方向。七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况 选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作 及未来发展的需要。八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工 培训需求、每次的考核、培训I记录等，作为对职业生涯 规划调整的依据。第四章员工晋升管理第一节员工晋升的基本条件序号职等 类别职务名称学历 要求职 称工作经验1职能部门主管初主管人员或助理专科 以上级 中 级二年以上相关 工作经验2技术部门主管 或助理3管理 人员职能部门经理 或副经理本科 以上中 级 高 级四年以上相关 工作经验4技术部门经理 或副经理5公司经理或副 经理中 级八年以上相关 工作经验6高层中 级十年以上相关 工作经验二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资 格：（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司 内不同部门担任低一级职务满两年；（2）历年来的年度考核成绩：平均80分以上，且 无受过处罚；（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合 岗位说明书列明的任职资格条件；（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任 岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80 分以上。第二节员工晋升的办理一、晋升时机：（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效 运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适 当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规 划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。2. 推荐合适人选： 推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职 务晋升推荐表（附件二）并初步审查后交人力资源部队；（2）自荐：由员工自荐的，填写员工晋升申请表 （附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源 部。3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有 人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行 考核。填写员工晋升综合素质与能力考核表格(附 件四：主管人员适用；附件五：管理人员适用)。4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议 讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。第三节其他相关规定一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且 考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是 否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理：(1) 各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人 员派任，应提升适当人员代理职务。(2) 主管级以上人员，除任职年限不足外(以不足 一年为限)，其余条件不足者，不得提升。(3) 同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时 机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年, 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章职位轮换、职位轮换的对象：(1) 在同一职位超过五年的管理人员；(2) 大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。二、办理程序：(1) 每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各 用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。(2) 职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审 批手续按内部调动程序执行。第六章储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储 备库。一、储备领导者的条件：工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大 发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。二、工作流程：(1) 确定关键职位。人力资源部会同各用人部门， 对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。(2) 接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或 每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。(3) 对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位 的要求进行考核。(4) 储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分 析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为 不合格领导者：(1) 年度考核成绩为“不可接受”的；(2) 连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考 核为“需要改进”的；(3) 连续两年年度考核为“达到要求”的。二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理 层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导 者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个 人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。三、决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集 以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。(1) 降级使用：对于能力不够的领导者予以降级， 但必须按比例严格执行。(2) 轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。（3）留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不 明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3-6个月）必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓 励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。（4）解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情 有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第八章附则本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日 起执行。附件：1. 员工职业发展规划表2. 管理职务晋升推荐表3. 员工晋升申请表4. 员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）5. 员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）6. 员工能力开发需求表7. 续聘人员汇总表附件一:员工职业发展规划表填表日期： 填表者：能/能力其他公司/部门工作经历简介公司部 门职务对此工作满意的 地方对此工作不满意的 地方1234你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间成为管理者报酬 独立稳定休闲 和家人在一起的时间挑战成为专家 创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请 详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导:1.本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。 填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公 司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发 展员工的才能。2“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资 格认证的所有专业。3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能: 第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需 填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他 人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、 分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题 和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和 人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激 励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理 性的能力。4“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业 发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否 有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5“你认为对自己最重要的三种需要是” 一栏用于填写 者明确自己的职业目标